+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Милый мой бухгалтер, или Как мотивировать финансистов (Антропова Т.)

Содержание

Система мотивации персонала в бухгалтерии

Милый мой бухгалтер, или Как мотивировать финансистов (Антропова Т.)

Действительно, какая же система мотивации сложилась на сегодняшний день в большинстве аутсорсинговых компаний?

Да, можно сказать, никакая.
Оклад плюс премии.

Оклад?

Оклад складывается чаще всего исторически. Взяли человека на работу раньше — получает меньше, взяли позже — получает немного больше, потому что рыночные оклады за это время выросли.

Иногда (и это самый продвинутый вариант из существующих) оклад назначается на основании несложной тарифной сетки (в зависимости от квалификации бухгалтера).

Но, честно говоря, различия в тарифных ставках между, например, старшим бухгалтером и младшим бухгалтером настолько невелики, что даже неудобно и говорить об этом. Разница в 10-20% — это вообще не разница.

А что же с премиальной частью?

Тут тоже, в основном, два варианта (либо-либо):

1. Очень сложная и запутанная (для сотрудников) схема расчета ключевых показателей эффективности. В одной компании бухгалтер мне честно признался: “я не знаю, какая именно у меня будет зарплата в этом месяце — я вообще не понимаю, как она рассчитывается”. Мотивирует это к чему-то, или нет? Ответ очевиден — конечно же нет.

2. Премия в каком-то размере (по принципу “сколько не жалко”) за каждый “подвиг”. Сдали отчетность — премия. Сдали уточненку — премия. Восстановили учет, запущенный уволившимся бухгалтером — премия. Ну и так далее.

А штрафы?

Тоже два варианта, и оба тоже никуда не годятся:

    1. Либо штрафы за то, что человек — не робот. Опоздал сотрудник на 15 минут — штраф. Ошибся в реквизитах — штраф. Забыл что-то сделать вовремя — штраф.
    2. Либо никаких штрафов, потому что жалко сотрудников (читай: “не хочется выглядеть плохо в их глазах”). Ну то есть неудобно штрафовать, хотя очень хочется.
И в любом случае вся мотивация — краткосрочная, здесь и сейчас. О построении долгосрочных систем лояльности (на годы вперед) мало кто задумывается, а делает — ещё меньше.

Итоги — соответствующие. Хорошие кадры — уходят, так и не дождавшись адекватной оценки своего труда, плохие — остаются с нами. Не редкость, когда бухгалтеры уходят, и уводят с собой наших клиентов.

Эффективность работы сотрудников — ниже плинтуса. “А зачем напрягаться, — думают они, — что от этого изменится?”. И действительно ведь, в лучшем случае, —  ничего.  В худшем — на них, как на самых инициативных еще работы навесят.

И какие бы премии ни выплачивали, ситуация в лучшую сторону не меняется.

А можно ли изменить эту ситуацию?

Безусловно. Вот только “волшебных чемоданчиков” не ждите. Система мотивации — это не конструктор. Конечно, в ней есть формулы, но только как часть системы, причем далеко не основная часть.

Если вы:

  • устали бессистемно платить сотрудникам какие-то деньги непонятно за что,
  • хотите узнать, как построить настоящую, а не формальную, систему мотивации,
  • хотите разобраться, какие показатели оценки бухгалтеров являются правильными, а какие — ложными,
  • хотите увидеть несколько примеров с различными подходами,
  • хотите увязать выплаты сотрудникам с общими финансовыми результатами деятельности,
  • готовы к переменам и понимаете, что правильная мотивация способна серьезно повысить эффективность вашего бизнеса,

то приходите на наш вебинар “Идеальная система мотивации в бухгалтерской фирме”. 
По итогам вебинара все участники получат доступ ко всем примерам,
которые будут на нём рассмотрены.

1. На что мы должны мотивировать сотрудников? 5 главных целей мотивации, про которые, как правило, все забывают, и поэтому мотивация работает совсем не так, как должна

2. Какие факторы являются мотивирующими, а какие — гигиеническими (которые не мотивируют, а просто должны быть по умолчанию)

3. Реальный “прожиточный минимум” в регионе — как рассчитать?

4. Мотивация краткосрочная (месяц-квартал-год) и долгосрочная (на годы вперед)

5. Почему на показателях KPI нельзя строить мотивацию

6. Штрафовать нельзя уволить — где ставить запятую?

7. Формула мотивации:

  7.1. Оклад — какое соотношение (в %) между постоянной и переменной частью является оптимальным? 

  7.2. Дополнительная заработная плата — за что и сколько начислять?

  7.3. Бонусы — в чем отличие от дополнительной заработной платы?

  7.4. Оплата отпусков и больничных

  7.5. Нематериальная мотивация — примеры

8. Раскладка выплат в календарь (по году)

9. И главное: подробно рассмотрим три (!) варианта расчета главной, базовой части заработной платы — оклада:

  9.1. от выручки, 

  9.2. от индекса трудоемкости обслуживания клиентов, 

  9.3. от фактического объема выполненной работы.

10. Ответы на вопросы.

Цена и условия,

Основной(вебинар+методичка) VIPВебинар+методичка+персональная работа до результата — совместное внедрение с автором методикисистемы мотивации в ваш бизнес (10 часов)
17 500 42 500

Автор методики и ведущий

Источник: http://buhmagazin.ru/product/motivation/

Мотивация топ-менеджеров: 4 грубые ошибки при вознаграждении руководителей

Милый мой бухгалтер, или Как мотивировать финансистов (Антропова Т.)

Flickr

Валерий Марцинович, Директор по развитию компании Hay Group на быстроразвивающихся европейских рынках

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему для мотивации топ-менеджеров недостаточно долгосрочных стимулов
  • Доходы топ-менеджеров: сколько зарабатывают европейские Генеральные Директора
  • Почему при оценке эффективности работы топов не надо ориентироваться только на показатель EBITDA
  • Чем опасна излишняя персонализация критериев эффективности

Ежегодное исследование нашей компании в области вознаграждения и мотивации топ-менеджеров показало, что в 2013 году общий доход европейских руководителей вырос в среднем на 6,9%, в то время как базовый оклад увеличился лишь на 2,5%1.

Другими словами, доходы топ-менеджеров все в большей степени зависят от их результатов. Аналогичная тенденция наблюдается и в России. Однако при разработке схем вознаграждения топ-менеджеров отечественным компаниям нужно быть внимательными.

Реализуя проекты по оптимизации схем мотивации топ-менеджеров на российских предприятиях, мы отметили четыре типичные ошибки собственников. 


  1. Лучшее вознаграждение руководителей – это отсроченные бонусы (англ., LTI, Long term incentive – программа долгосрочного стимулирования).

  2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу.

  3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня (например, EBITDA, возврат на капитал и др.).

  4. Нужно максимально персонализировать показатели эффективности для каждого топ-менеджера.


1В ходе исследования компания Hay Group проанализировала размеры зарплат более чем 1500 руководителей высшего звена в 21 стране, работающих в 332 ведущих компаниях, которые вошли в рейтинг Financial Times Europe 500.
 

  1. Прямое вознаграждение Генеральных Директоров в два раза выше, чем у других руководителей. Так, в 2013 году средний доход директора компании в Европе составил около 3 млн евро; доходы других топ-менеджеров – около 1,5 млн евро в год.

  2. Рост вознаграждения руководителей в финансовом секторе существенно замедлился, их зарплаты упали ниже среднеотраслевых показателей. Больше других в 2013 году получали директора в сфере фармацевтики, при этом максимальный рост доходов наблюдался в страховании и сфере коммунальных услуг. Наиболее высокие зарплаты получали руководители в Испании и Швейцарии.

  3. Зарплата Генеральных Директоров в 2013 году выросла меньше, чем зарплата нижестоящих менеджеров.


По материалам исследования компании Hay Group

Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы


Действительно, доля таких бонусов (программы LTI) в пакете вознаграждения европейских менеджеров увеличивается. Согласно данным нашего исследования, только за последний год она выросла в среднем на 8,5%.

Однако в России на бизнес влияет много внешних макроэкономических факторов: нестабильность цен на сырьевых рынках, изменения на фондовом рынке, политические решения и пр.

 Поэтому программы LTI не могут быть доминирующим инструментом поощрения топов.

  • Как найти персонал: 8 идей заполучить лучших сотрудников

Совет. Лучше, если программа мотивации Ваших топ-менеджеров будет включать те же элементы, что и у рядовых сотрудников: фиксированный оклад, переменная часть вознаграждения (отсроченные бонусы) и льготы.

Но если менеджерам по продажам премия выплачивается по итогам месяца, то для коммерческого или Генерального Директора нужно установить более длительный отчетный период – минимум год.

Такая же ситуация и со льготами: у главы компании должен быть полный (расширенный) пакет – более дорогая программа ДМС, машина представительского класса и пр., а также отсроченные льготы (например, пенсионная программа).

 

Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу


Часто собственники компаний уверены, что есть прямая зависимость между размером обещанной выплаты и эффективностью топ-менеджера. Поэтому они обещают за перевыполнение плана в два раза – двойной бонус, в три раза – тройной и т. д. Такой подход ошибочен по двум причинам. 


  1. Если результат оказался в два раза выше запланированного, значит, план был плохо продуман.

  2. Человеческая мотивация и эффективность не могут удваиваться или утраиваться так же легко, как сумма выплаты. Когда достигнут естественный предел, топ-менеджер не прыгнет выше головы. 


Совет. Проанализируйте практику бонусных выплат на Вашем рынке. При достижении запланированных результатов Генеральный Директор должен получать 90–95% от среднерыночного размера бонуса, а при перевыполнении плана – не больше 120–130%. Но самое главное, если такая система внедрена, нужно ее придерживаться.


Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня


В нашей практике мы, к сожалению, не раз сталкивались с ситуациями, когда погоня за EBITDA вела к уничтожению производственного потенциала предприятий, потере накопленного управленческого опыта или ресурсной базы. 

 

Для выбора правильного критерия важно, чтобы собственник понимал, чего он хочет: максимальных дивидендов на протяжении года, увеличения стоимости компании для ее продажи в течение нескольких лет или долгосрочного развития.

В Европе, например, бонусы менеджеров сильно зависят от специфики компании: котируется ли она на фондовой бирже, входит ли в портфель венчурных фондов или это семейная фирма, которую передают только по наследству.

Так, в случае вхождения предприятия в портфель венчурных фондов часть бонуса топа зависит от цены продажи компании.
 

  •  Экономия фонда оплаты труда: как добиться, не сокращая зарплат

Совет. Следует определить, какие действия Генерального Директора позволят достичь цели собственника. Для этого будет полезно ответить на несколько вопросов: 


  • Каковы будут показатели результативности при достижении цели (в примере выше – это цена продажи компании)?
  • Каковы будут показатели развития компании (доля рынка, разработка новых продуктов и пр.)?
  • Каковы будут показатели операционной эффективности топ-менеджера (совершенствование бизнес-процессов, работа с персоналом и пр.)? Хорошо, если это будут нефинансовые показатели, поскольку очень сложно судить об успешности работы топ-менеджера в краткосрочной перспективе, опираясь только на чистую прибыль или сокращение расходов.

Приведу в качестве примера успешную деятельность Генерального Директора крупной международной производственной компании. За 13 лет он увеличил капитализацию бизнеса в пять раз.

Причем Ваш коллега строил программу развития компании не вокруг улучшения финансовых показателей, а вокруг повышения безопасности труда. Именно по этому критерию оценивали работу всех сотрудников.

Он в итоге стал основой для изменений и роста прибыли в, казалось бы, неповоротливой гигантской компании.


Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера


Преобладание индивидуальных показателей над коллективными приводит к несогласованности действий. В нашей практике случалось, когда компании набирали лучших управленцев, но из-за отсутствия общей стратегии каждый демонстрировал компетентность только на своем участке.

Например, на одном предприятии финансовое подразделение сражалось за оптимизацию бюджетов. В тот же период на производстве нашли возможности снизить издержки. Однако, оценив последствия шага, поняли: проблем будет больше, чем пользы.

Во-первых, надо было пройти бюрократические процедуры и объяснить, почему оптимизация не была запланирована при составлении бюджета.

Во-вторых, если предложение (экономию нескольких миллионов евро) и будет принято руководством, то в следующем году урежут бюджет и «даже спасибо не скажут». Никакой оптимизации предприятие не получило. 


Совет. Важно соблюдать правило: цели разных руководителей не должны вступать в конфликт, когда, например, бонус для  мотивации одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов компании, а другого – от эффективности функционирования какого-либо процесса, настройка которого требует существенных финансовых вложений.

  • Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить

Справка 


Валерий Марцинович получил степень магистра по экономике и внешней торговле в Гданьском университете (Польша).

Окончил аспирантуру Guildhall University (Лондон) по специальности «инвестиционно-банковская деятельность».

Более 15 лет работает бизнес-консультантом, сотрудничая с крупными промышленными, телекоммуникационными и финансовыми компаниями в Польше, России и на Украине. 


Hay Group Сфера деятельности: менеджмент-консалтинг; развитие лидерского потенциала; исследования рынка труда
 Территория: головной офис – в Филадельфии (США), 86 офисов – в 48 странах мира
 Численность персонала: 2600


Количество клиентов: более 8000 (в целом по миру)

Источник: https://www.gd.ru/articles/3377-red-motivatsiya-top-menedjerov

Как разработать систему мотивации сотрудников бухгалтерии

Милый мой бухгалтер, или Как мотивировать финансистов (Антропова Т.)

Чтобы разработать адекватную систему материального и нематериального стимулирования для специалистов бухгалтерии оцените условия работы сотрудников, проведите ротацию персонала, выберите наиболее эффективные способы нематериальной мотивации и задайте KPI для каждой позиции.

Используйте пошаговые руководства:

Вознаграждение сотрудников бухгалтерии зависит от опыта их работы, квалификации, а также наличия профессиональных аттестатов. Уровень их заработной платы варьируется в пределах от 35 тыс. до 200 тыс. рублей (на такую сумму может рассчитывать специалист в Москве).

При этом помимо фиксированной части (оклада) бухгалтерам нередко выплачивается и переменная: премиальные по итогам квартала или года в процентах от оклада, а также бонусы «за выслугу лет» (тем, кто работает в штате компании более трех–пяти лет).

Такие премии зачастую воспринимаются не как бонус за результаты работы, а как само собой разумеющееся.

Другой вариант – выплата вознаграждения в зависимости от прибыли, полученной компанией. Допустим, по итогам года предприятие в убытке. Сотрудники не получили бонусов.

При этом претензий к работе бухгалтерии у финансового директора нет – все отчеты в налоговую инспекцию сданы свое­временно, пени и штрафы не начислялись. Как следствие, специалисты остаются недовольны.

Побочные эффекты такой системы мотивации – падение эффективности труда, высокая текучесть кадров. Этого можно избежать, если грамотно выстроить систему премирования.

Шаг 1. Проанализируйте условия работы бухгалтерии

Разработку системы мотивации стоит начать со сбора данных о работе бухгалтерии. Во-первых, необходимо определить, с чем связаны наиболее распространенные ошибки, допущенные сотрудниками за последний квартал. Причины могут быть самыми разными: от банальной халатности и невнимательности до низкой квалификации или неправильно выстроенного бизнес-процесса.

Во-вторых, выяснить, какие задачи требуют максимальных затрат по времени.

Для этого в течение дня бухгалтерам придется заполнять специальную ведомость (time sheet), вести в ней учет времени, затраченного ими на выполнение тех или иных обязанностей, обеденный перерыв и т.п.

Затем данные из всех ведомостей сводятся в единую таблицу (например, в Excel), по которой финансовому директору легко сделать выводы об интенсивности работы каждого специалиста и принять решение о перераспределении нагрузки в случае необходимости.

В-третьих, провести анкетирование среди бухгалтеров, поинтересоваться, насколько они удовлетворены условиями труда и своей заработной платой. Для большего эффекта опрос лучше сделать анонимным. А его результаты помогут выбрать наиболее действенные способы материальной и нематериальной мотивации.

Шаг 2. Продумайте методы нематериальной мотивации бухгалтерии

Под нематериальной системой мотивации обычно подразумевают всевозможные компенсационные пакеты: полис добровольного медицинского страхования, оплату проезда на общественном транспорте или услуг мобильной связи. На практике для компании такие расходы не всегда целесообразны, да и позволить их могут далеко не все.

Но в арсенале финансового директора есть много других методов стимулирования, не требующих дополнительных затрат, однако способных повысить лояльность персонала. В частности, более гибкий рабочий график. Например, если для всех сотрудников рабочий день длится с 10 до 19 часов, то для бухгалтеров он может начинаться и заканчиваться на час раньше (с 9 до 18 часов).

Это особенно важно, когда в штате есть молодые специалисты, которые параллельно продолжают учиться.

Еще одно простое решение – ротация кадров. Желание многих бухгалтеров сменить место работы связано с тем, что они устают от рутинных операций на своем участке. Можно постепенно обучать их смежным областям учета, добиваясь полной взаимозаменяемости.

Шаг 3. Определите показатели, за достижение которых начисляются бонусы

Принимая решение о том, каким будет соотношение переменной и постоянной частей вознаграждения бухгалтеров, следует учитывать два фактора. Первый: чем выше оклад, тем меньше возможностей воздействовать на сотрудника.

Второй: чем больше целевых показателей влияет на премию, тем существеннее должна быть ее доля в общем доходе.

На практике мотивация бухгалтерии считается оптимальной, когда фиксированная часть – порядка 70–80 процентов, а на премию приходятся оставшиеся 30–20 процентов.

Далее, для каждого специалиста по бухгалтерскому учету устанавливаются ключевые показатели эффективности, с которыми будет увязан размер его бонуса. Главное правило – показатели должны быть достижимыми, понятными сотрудникам и измеримыми.

Например, нельзя в качестве целевого ориентира для глав­буха указывать успешное прохождение выездной налоговой проверки.

Как свидетельствует статистика ФНС, штрафы и пени практически неизбежны, поэтому создавать систему мотивации, исходя из предположения, что доначисления – это только результат ошибок в учете, неверно.

Соответственно, нужно отбирать такие показатели, на которые работник может непосредственно влиять и которые отражают итоги именно его работы (см. таблицу). Или же увязать премию с достижением задач бухгалтерии в целом. Некоторые KPI могут быть сформулированы исходя из результатов проведенного ранее анкетирования.

Таблица. Пример КPI для сотрудников бухгалтерии*

Показатель Главный бухгалтер Сотрудник среднего звена (старшийбухгалтер) Рядовые исполнители (бухгалтерна участке)
Своевременность:
– ввода данных в систему 0,4
– подготовки отчетов для внутреннего пользования 0,3 0,2
– сдачи отчетности в контролирующие органы 0,1
Отсутствие ошибок:
– при вводе данных в систему 0,4
– во внутренних отчетах 0,2 0,2
– в отчетах, сданных в контролирующие органы (подача корректирующих деклараций) 0,2 0,2
Трудовая дисциплина: – отсутствие опозданий 0,1 0,1 0,1
Прочие показатели:
– успешное обучение нового сотрудника 0,05 0,1
– замена сотрудника в отпуске 0,05 0,05
– работа сверхурочно 0,05 0,05 0,05
– оптимизация работы 0,1
Итого (максимальная сумма баллов) 1 1 1

* В таблице приведены условные цифры. – Прим. ред.

Шаг 4. Составьте план действий по достижению KPI

После того как финансовым директором сформулированы цели и определены KPI, нужно ознакомить бухгалтеров с новой системой мотивации и объяснить, как именно будет рассчитываться переменная часть их дохода.

Чтобы избежать проблем, стоит сразу предупредить их, что первые три–четыре месяца система мотивации будет работать в тестовом режиме. Следовательно, могут пересматриваться отдельные показатели и их удельный вес.

Кроме того, важно предусмотреть возможность корректировки KPI при изменении задач, стоящих перед отделом, или стратегических целей, поставленных перед компанией. Затем совместно с сотрудниками составляют план действий по достижению поставленных KPI.

Допустим, за февраль бухгалтер по учету заработной платы набрал из максимально возможного 1 балла только 0,7. При этом его фиксированный оклад равен 32 тыс. рублей, а максимальная сумма бонусов – 8 тыс. рублей. Тогда общая сумма его вознаграждения по итогам месяца составит 37,6 тыс.

рублей (32 тыс. руб. + 8 тыс. руб. 0,7 ед.). За аналогичный период старший бухгалтер получил наибольшее количество баллов. Соответственно, его доход будет равен 45 тыс. рублей (фиксированный оклад) плюс бонус 15 тыс. рублей (45 тыс. руб. + 15 тыс. руб. 1 ед.). Итоговая сумма составит 60 тыс.

рублей.

Источник: https://fd.ru/articles/37808-effektivnyy-sposob-motivatsii-sotrudnikov-buhgalterii

Bonuses-Работа-Люди: примеры мотивационных схем

Милый мой бухгалтер, или Как мотивировать финансистов (Антропова Т.)

Друзья, решил написать эту заметку после разговора на прошлой неделе со своим другом-финансистом. Он, за чашкой кофе, жаловался, что на их фирме внедряют бонусы уже не только для отдела продаж, но и для работников склада и логистики.

Говорит мол тяжела жизнь финансиста: бухгалтера играются в Лото Забаву с регистрацией налоговых накладных, экономисты работают «з раннього ранку до пізньої ніченьки». Весь финансовый департамент живет, как во времена «панщины», сидя при этом на фиксированном окладе, а другие отделы  каждый день «на работу, как на праздник» бегут.

Мол невозможно ж установить количественные критерии для финансового блока — вот и остается каждый раз «под разными соусами» клянчить, как попрошайка, у Генерального премии для своих людей…  

На что я другу ответил: так это ж замечательно! Это ж говорит о том, что руководство вашей фирмы готово к тому, что сотрудники будут иметь фиксированную и переменную часть.

Но не надейся, что кто-то вспомнит про вашу бухгалтерию, позовет тебя и скажет «Давай-ка, Миша, придумаем бонусную схему для наших бухгалтеров».

Спасение утопающих (в цифрах) — дело рук самих утопающих, придумай схему сам и предложи ее руководству! И вот далее у нас беседа завязалась уже поконкретней…

Вот этот разговор и привел к тому, что я и решил поделиться подходами к разработке бонусных схем, в которых участвовал или  разрабатывал сам.

Прошу профессиональных HRов не кидаться в меня помидорами — я не пишу догмы, я просто делюсь тем, что удавалось создать и что работало на результат.

Возможно в каких-то умных книжках это решено умнее и красивее — напишите мне и я включу в конце статьи в раздел рекомендованной литературы.

Про мотивацию персонала в целом

Что же такое мотивация? Каждый из нас это понимает, а Википедия дает хорошее определение:

Мотивация — способ повышения производительности труда.

Мотивация ОБОСНОВЫВАЕТ бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Пользуясь случаем, хочу порекомендовать отличную книгу Блейна Ли «Принцип Власти. Влияние с уважением и честью». Подходы, изложенные в книге, подойдут не только на работе, а в практических любых аспектах жизни человека.

Так вот, в книге изложено три подхода, с помощью которых люди добиваются того, что им нужно от других:

  • Власть принуждения (дети боятся получить ремня; сотрудники боятся увольнения и криков начальства; бизнес боится сесть в тюрьму за неуплату налогов).
  • Власть выгоды (дети хорошо учатся, чтобы им купили скутер; продавцы получают бонусы за рост продаж; контрагенты обоюдно довольны ценой и качеством предоставляемой услуги).
  • Власть основанная на принципах (это влияние, базирующееся на уважении; власть чести и справедливости).

Вот как раз второй уровень власти — власть выгоды  — я и хочу рассмотреть в этой заметке. Конечно, в статьях и на треннингах сейчас модно говорить о неденежных мотивациях.

 Это правильно, но, на мой взгляд,  подходит для более богатых стран. Мы пока еще зарабатываем слишком мало и основная мотивация для нас денежная.

Кто не верит — просто посмотрите на результаты опроса, проведенного сайтом Work.ua.

Что бы не говорили умные книги, пока что большинство украинцев мотивирует к работе размер получаемых денег.  

Мотивация сейлов

Прежде чем перейти к описанию мотивации финансистов, я бы хотел поделиться фишкой, которую мы внедрили на одной из моих бывших работ. Вопрос идет про мотивацию «продажных» отделов (продажи товаров, работ, сервиса).

В работе таких отделов  в принципе легко определить переменную часть, так как есть количественные измерители. Каждая компания выбирает себе драйвер (базу для расчета) и уже от него «пляшет» для определения размера бонуса.

Это может быть сумма выручки, объем продаж в единицах, валовая маржа и т.д.

И все было бы хорошо, если бы не бюджетирование. Когда на фирме поставлено и правильно работает бюджетирование часто возникает одна проблема. Под словами «правильно работает» я подразумеваю, что в составлении бюджетов участвуют все отделы, а не цифры навязываются «сверху».

 В большинстве случаев «продажные» отделы стараются намеренно занизить плановую сумму продаж, чтобы их не ругали. Реже, но бывает и другой случай — намерение завысить плановые продажи (например, когда доля на рекламу и маркетинг принимается как процент от продаж).

Как сделать так, чтобы плановые продажи были хорошо проработаны и справедливо оценены самими продавцами? 

Для этого достаточно установить бонус от планового базиса, а не от фактического. Например, забюджетировано продаж 1 млн.грн. Бонус составляет 1% от выручки. По правилам расчета бонус выплачивается с коридором выручки +/- 5%, но всегда от планового значения. То есть, продаст человек на 955’000 грн. или на 1’040’000 грн. и получит бонус в размере 10 000 грн.

(1% от забюджетированной в размере одного миллиона выручки). При фактической выручке ниже коридора бонус не выплачивается. При выходе за верхнюю границу коридора, в нашем примере продажи на сумму более 1,05 млн. грн. бонус вычисляется по значительно низшей ставке (например, 0,1% вместо 1%).

Вот последнее нужно для того, чтобы при достижении плановой суммы специалист не сидел играл в «косынку», а продолжал продавать.

Критики могу возникнуть, что при такой схеме есть риск «перетаскивания» сейлами сделок в будущий месяц. Мы тоже так думали, но решили попробовать.

По факту такого не случалось, большинство сделок находилось в 10% диапазоне от плановой цены.

Возможно и были случаи «перетягивания» сделок с конца текущего месяца в будущий, но анализ показал, что сама скорость закрытия сделок уже на второй месяц системы существенно (чуть ли не в два раза) увеличилась.

Раз уж пишу практические вещи, то будет справедливым сказать, что несмотря на презентации и пояснения новой системы она сразу не пошла. В первый месяц после внедрения, наверное, половина сейлов не получила бонусов, а вторая сделала выручки в два раза больше, чем было запланировано.

Собрали всех, еще раз объяснили суть, Генеральный сказал, что первый месяц выплачиваем бонусы по старым правилам, но в наказание уменьшаем размер бонуса в два раза. Кроме этого, сейлы попросили пересмотреть бюджеты и буквально за неделю дали новые цифры (на минуточку: прошлое бюджетирование заняло целый месяц). И после этого уже система заработала «на ура». Мало того, сейлы стали тем драйвером, который ускорил наш переход на поквартальные пересмотры бюджета — «пинали» они нас финансистов не хуже Генерального

Источник: https://shevchenko.link/bonuses/

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.