+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка (Тысячникова Н.А.)

Содержание

Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка (Тысячникова Н.А.)

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.

В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.

Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации), которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и «Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)» [1]. Методика состоит из 6 последовательных этапов (см. Рис. 1), детально описанных далее.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Для анализа и оптимизации бизнес-процесса необходимо создание рабочей группы в следующем минимальном составе:

  • Бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio);
  • Владелец бизнес-процесса (руководитель);
  • Эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе;
  • Представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба;
  • Персонала, департамент развития продуктов и т. д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в. бизнес-процессе

В самом начале главное — это локализовать проблему (или проблемные показатели KPI) в бизнес-процессе.

Иногда встречается ситуация, когда руководитель (владелец бизнес-процесса) ставит бизнес-аналитику (или методологу) задачу оптимизировать бизнес-процесс, но не может детально её сформулировать. Т. е.

необходимо чётко определить, что именно в бизнес-процессе вызывает неудовлетворение. Рекомендуется использовать 4 группы типовых показателей KPI бизнес-процесса.

  • Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту;
  • Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации;
  • Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т. д.;
  • Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью — различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).

«Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1] содержит более 500 типовых показателей KPI банковских бизнес-процессов (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)

После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т. е. до оптимизации). Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы — АБС).

Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса

Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод «Cause and Effect Diagram» (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма).

Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис. 4).

Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели.

Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т. п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio).

В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)

Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

Этап 4. Реализация методов оптимизации

Приведём список самых распространённых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Подробное их описание и практические примеры реализации рассмотрены в книгах [2] и [3].

  • SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса);
  • Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы — Cause and Effect Diagram);
  • Бенчмаркинг;
  • Краудсорсинг;
  • Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса;
  • Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ);
  • Метод имитационного (динамического) моделирования;
  • Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе;
  • Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов;
  • Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы;
  • Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса;
  • Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах;
  • Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса;
  • Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка;
  • Lean, Six sigma.

В оптимизации бизнес-процесса выделим 4 этапа (см. Рис. 5)

  1. Бизнес-процесс необходимо описать графически в формате «как есть» — версия 1.0;
  2. Затем проводятся аналитические работы с помощью выбранных методов;
  3. Разрабатываются модели в формате «как надо» — версия 2.0, перестраиваются параметры, ресурсы, инфраструктура, документооборот бизнес-процесса;
  4. Разрабатывается план внедрения оптимизированного бизнес-процесса, переход к состоянию «как надо».

Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (от версии 1.0 к версии 2.0) показан в Табл. 1.

Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целом

Табл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов. Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах.

Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным. Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются.

Причина — это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы — это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т. е.

построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации. Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику

Не достаточно только оптимизировать бизнес-процесс и разработать новые модели. Важно внедрить эти изменения на практике. Это часто вызывает различные трудности, например, сопротивление персонала. Для внедрения изменений рекомендуется использовать следующие подходы.

  • Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т. п.);
  • Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Один из главных факторов успеха — это активная поддержка оптимизации бизнес-процессов со стороны высшего руководства и собственников (акционеров) банка.

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»

Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в. течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации).

По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т. е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т. д.

), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т. д.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели единую методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации). В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.

Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.

При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio), а также «Комплексную типовую бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт.

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). Электронный ресурс
[2] Р. А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. — М.: Инфра-М, 2017
[3] Р. А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). — М.: Инфра-М, 2015

по материалам:
http://cfin.ru/itm/bpr/continual_improvement.shtml

Рекомендуемые материалы по тематике

Источник: http://www.BusinessStudio.ru/articles/article/metodika_optimizatsii_biznes_protsessov_banka_fina/

Повышение эффективности бизнеса банка: основные принципы и направления

Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка (Тысячникова Н.А.)

Уже много сказано о причинах произошедших явлений на финансовых рынках. Ответ на один из основополагающих вопросов русской интеллигенции «Кто виноват?» каждый может найти в широком диапазоне высказываемых мнений исходя из собственных представлений о реальности и уровне финансовой грамотности. Тем временем настал момент искать ответ на вопрос «Что делать?»

Статья расходов Доля в операционных расходах банка, %
Расходы на персонал 40-55
Связь и IT 10-20
Аренда 5-10
Реклама и маркетинг 2-5
Другое 18-2

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, ответ на этот вопрос сводится к одному решению – повышать эффективность бизнеса.

Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

Азия
Гонконг 40,76
Малайзия 44,50
Сингапур 49,02
Китай 49,93
Южная Корея 53,34
Таиланд 53,82
Австралия 56,35
Филиппины 63,82
Тайвань 64,54
Япония 71,43
Центральная и Восточная Европа
Россия 47,81
Словения 48,93
Венгрия 54,34
Польша 70,85
Латинская Америка
Мексика 52,31
Чили 53,70
Бразилия 61,15
Перу 63,91
Аргентина 66,07
Ближний Восток
Кувейт 25,46
ОАЭ 27,99
Саудовская Аравия 31,18
Бахрейн 37,84
Иран 57,40
Израиль 62,04
Северная Америка
США 58,19
Канада 66,37
Западная Европа
Норвегия 53,22
Великобритания 53,74
Испания 55,70
Нидерланды 55,89
Дания 55,95
Швейцария 56,29
Португалия 59,59
Австрия 60,60
Германия 63,00
Италия 63,11
Швеция 64,52
Франция 64,60
Бельгия 67,80
Источник:The Bank

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три-пять лет в классический «центр затрат».

Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, – это разобраться с «наследством бурного роста».

Обычным явлением для западных банков стали программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, цель которых – повысить доходность операций на стабильном, но слабо растущем банковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спокойном 2001 году сократили около 10% персонала.

До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими давление на прибыль западных банков, и, как следствие, основными причинами проведения программ по сокращению затрат являлись: – повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг; – развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью; – восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене. Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операционной эффективности необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка. Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50-55%. Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов. Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает. Как видно из таблицы, лучшие значения данного показателя (25-37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов». Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%. Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают достойное место в мировой «табеле о рангах».
Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Основные принципы программы по сокращению издержек

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы. Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам.

Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года.

Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат.

В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка. Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями. Принцип 2.

Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр».

В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому. Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения.

Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата.

В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.

Подходы к разработке программы по сокращению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами. Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице.

Мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который зарабатывает значительную прибыль, превращаются на ближайшие 3-5 лет в классический «центр затрат».

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь показателей как выше, так и ниже расчетных. Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка.

Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

В ближайшие годы, как мне кажется, нам предстоит увидеть российский опыт повышения эффективности бизнеса банков, а также узнать, какие из подходов наиболее эффективны в российской действительности и каковы реальные результаты их применения.

Основные направления работы по снижению затрат

Категория Примеры

Источник: https://bankir.ru/publikacii/20090218/povishenie-effektivnosti-biznesa-banka-osnovnie-principi-i-napravleniya-1681432/

Улучшение, оптимизация, реинжиниринг или совершенствование бизнес процессов компании

Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка (Тысячникова Н.А.)

Как правильно — совершенствование бизнес процессов компании или оптимизация? А может лучше говорить об улучшении бизнес процессов? А разве оптимизация и реинжиниринг бизнес процессов, это не одно и то же? В конце концов — что значат все эти слова?

Предлагаю поставить точку в спорах и определиться с понятиями.

Разговоры об улучшении бизнес процессов, встречаются в каждой компании.  Слово «улучшение» говорит само за себя.  Это значит сделать лучше, чем было.  Уменьшить время выполнения процесса, сделать выполнение операций проще, уменьшить количество согласований, избавиться от ненужных операций — все это относится к улучшению бизнес процессов.

Сразу становится понятно, чем улучшение отличается, к примеру, от оптимизации — говоря об улучшении, мы не ставим конкретную, измеримую цель. Улучшение направлено на изменение характеристик процесса, но вот насколько их нужно улучшить — в данном случае вопрос вторичный.

Означает ли это, что процесс улучшения не имеет цели? Нет. Цель есть, просто она заключается не в том, чтобы «снизить затраты процесса на 10%», а в том, чтобы «снизить затраты процесса». Чувствуете разницу?

Матрица подходов, в зависимости от цели и использования ресурсов для реализации

А вот если, вы все таки хотите улучшить какую то характеристику процесса и добиться конкретного, измеримого результата, то тут мы говорим о подвиде улучшения — целевое улучшение бизнес процесса. Но это уже становится похоже на оптимизацию, верно?

Нет, улучшение и целевое улучшение бизнес процессов отличается от оптимизации тем, что действия предпринимаются только в рамках одного процесса и можно оперировать только теми ресурсами, которые в процессе уже есть.

Улучшение происходит только в рамках своего процесса. Оно не затрагивает смежные процессы. Это все равно, что наводить порядок на рабочем столе в опен спейсе.

И, что очень важно, чтобы провести улучшение, мы не можем привлекать новые ресурсы.

Можно избавиться от лишнего, да, но вот привлекать ресурсы, будь то денежные средства, материалы, инструменты, люди или программное обеспечение — нельзя. И тут очень простая логика — выжать максимум из того, что есть. Научиться использовать существующие ресурсы оптимальным образом.

Этого ведь так часто не хватает, верно?

Улучшение бизнес процессов не требует серьезных усилий или ресурсов, и может быть реализовано на младших уровнях организационной иерархии. Это наиболее простой путь к росту реальных показателей деятельности компании.

Несмотря на это, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что улучшение направлено не на присвоение показателям процесса знака «плюс», а избавление от знака «минус». В моем понимании, это нельзя назвать улучшением. Это нормализация. Приведение показателей процесса в норму.

А вот когда пройдена точка «ноль» и показатели растут со знаком плюс — это улучшение.

Пример нормализации — избавиться от визирования счетов сотрудниками, которые не имеют к этому никакого отношения.

Типичный пример улучшения — наточить нож, прежде чем начать резать мясо.

Несмотря на то, что улучшение, как подход, является наиболее простым мероприятием, не стоит его недооценивать. На улучшениях, следующих один за другим, построено совершенствование бизнес процессов компании. Но, в отличии от совершенствования, улучшение — явление не системное.

Оптимизация бизнес процессов

Что имеют ввиду, когда говорят об оптимизации бизнес процессов? Да что угодно! Все зависит от того, кто говорит. Менеджмент, говоря об оптимизации, имеет ввиду сокращение, как правило, операционных расходов. Линейные сотрудники… Ну, линейные сотрудники тоже имеют ввиду сокращение операционных расходов, в виде заработных плат.

На самом деле, и снова к нам на помощь приходит этимология, оптимизация — приведение процесса к оптимальному состоянию.

А оптимальным, мы считаем такой процесс, который выполняет свои задачи, с заданными требованиями и ограничениями, и эффективно расходует ресурсы.

Ну или как говорят экономисты — состояние производственного равновесия. Короче — оптимальный процесс производит свой продукт при минимуме затрат.

А раз уж я завел речь о ресурсах, будет ли подход оптимизации работать только с существующими ресурсами процесса? Вовсе нет. Более того, оптимизация процессов, скорее всего, потребует изначальных вложений на ее реализацию.

Надо сначала посеять, чтобы потом пожинать плоды.  Так что это типично инвестиционный подход и все затраты на оптимизацию рассматриваются с точки зрения возврата на инвестиции.

Если вложения в оптимизацию вернутся и позволят дальше получать выгоду — «shut up and take my money».

Оценить возврат на инвестиции и получить ресурсы можно только если цель оптимизации понятна. В противном случае оптимизации не будет. Так что основное отличие оптимизации от других подходов – наличие измеримой и ясной цели.

Например — обеспечить решение вопроса клиента, при консультации, за 5 минут.

У разных мероприятий, разный масштаб деятельности

Да, цели оптимизации могут быть непросты и в своих действиях требуют выйти за рамки оптимизируемого процесса.

Тут придется окунуться в процессы, которые поставляют входы и сделать так, чтобы входы соответствовали вашим требованиям.

Именно поэтому, если вы начали оптимизацию в одном процессе, в итоге придется «распутать весь клубок процессов» компании.

Оптимизация процесса — всегда проект или серия, разнесенных во времени, проектов. Издали это даже может стать похожим на совершенствование бизнес процессов компании. Но только издалека.

Как правило, в фокусе цели оптимизации находится 1-2 показателя процесса. И следующий проект по этому процессу, будет рассматривать уже другие показатели.

Участникам же проекта, после завершения, нужно время на стабилизацию достигнутых результатов.

Естественно, оптимизация процессов затрагивает многие уровни структуры организации. Инициируется на уровне топ менеджмента, а основной движущей силой выступает средний и младший менеджмент.

Реинжиниринг бизнес процессов

О реинжиниринге бизнес процессов говорят редко. А когда говорят, понижают голос и опасливо оглядываются по сторонам. Реинжиниринг — непонятное явление, а значит опасное. Так что это понятие стараются подменять словом «оптимизация». Хотя в действительности, буквально единицы смогли объяснить мне разницу между этими подходами.

На самом деле — все довольно просто. Оптимизация происходит на базе существующего процесса, а реинжиниринг — выстраивает процесс с нуля, как будто его никогда и не было. Это самое важное отличие.

Проект реинжиниринга всегда требует огромное количество ресурсов, усилий и задействует все уровни организационной структуры. Для проекта привлекается такое количество ресурсов, которое необходимо для его реализации. Такие мероприятия всегда инициируются и лежат в области ответственности топ менеджмента. Это логично — большие затраты требуют большой ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов, чаще всего, охватывает всю цепочку основных процессов или затрагивает какие то вспомогательные, сквозные процессы. Например, управление персоналом. В любом случае, реинжиниринг скажется на всех процессах компании.

Это важно – реинжиниринг бизнес процессов всегда затрагивает процессы управления. Нельзя изменить основные или вспомогательные процессы и не изменить процессы управления. Чем сложноее мероприятие, тем реже оно происходит

Для реализации реинжиниринга нужна четкая цель.

Цель, которая будет задавать четкость бытия и определять главный приоритет, на время проекта. Кстати да, проект реинжиниринга, это всегда проект, который реализуется разово. И дело даже не в том, что такой проект отнимает много сил у компании, а в том, что результаты проекта имеют длительный срок жизни.

Все проекты, связанные с переходом компании на новые производственные платформы или технологии, можно отнести к реинжинирингу.

Можно ли говорить о реинжиниринге в рамках одного бизнес процесса? Можно, но только в том случае, если мы говорим о бизнес процессе верхнего уровня — уровня карты основных процессов.

Совершенствование бизнес процессов компании

Совершенствование бизнес процессов компании, это не совсем подход. Я бы даже сказал, что это не подход, а философия, вплетенная в культуру компании на уровне операционной деятельности.

Совершенствование бизнес процессов — это процесс. Процесс непрерывного совершенствования, в котором одно улучшение процесса следует за другим.

Как правило, это не глобальные мероприятия, но небольшие улучшения процессов. Это «сила маленьких шагов» в действии.

Множество мелких улучшений, осуществляемых во всех процессах компании, непрерывно — дает эффект, который не даст никакой проект реинжиниринга бизнес процессов.

Процесс непрерывного совершенствования — абсолютное конкурентное преимущество.

Совершенствование бизнес процессов компании означает, что каждый сотрудник, помимо функциональной деятельности, занят вопросами постоянного ее улучшения. У совершенствования может не быть измеримой цели, потому как совершенство нельзя достичь и измерить. Это чистый процесс, смысл которого в нем самом — каждый день делать что то лучше, чем вчера.

Но это вовсе не значит, что улучшения, в процессе совершенствования не могут иметь цели совсем. Могут, но каждый понимает, что это промежуточная цель, после реализации которой, появится следующая. Кстати — промежуточные цели выбираются гарантированно реалистичные. Иногда даже заниженные.

Лучше точно сделать маленький шаг, чем шаг побольше, но с долей вероятности.

Утопия — скажите вы. Нет, и пример компании Тойота доказывает это.

Чем сложнее проект, тем больше уровней иерархии он затрагиват

Процесс совершенствования, это осознанный выбор компании. В реализации этого выбора участвуют все — от топ менеджмента, до уборщицы. При этом ресурсы для реализации улучшений, могут привлекаться по мере необходимости.

Оценка возврата инвестиций в процесс совершенствования и проще, и сложнее одновременно. С одной стороны, если инвестиции позволят реализовать улучшение и сделать еще один шаг в сторону совершенства, этого уже достаточно.

С другой стороны, ресурсы должны привлекаться с учетом системы приоритетов, которая основывается на идее совершенствования одного глобального процесса — деятельности всей компании. А это действительно сложно.

Совершенствование бизнес процессов компании происходит постоянно и вплетено в обычную, ежедневную работу всех сотрудников. Так что совершенствование, как таковое, не требует приложения каких то экстра усилий.

Усилия, необходимые для реализации проектов. Совершенствование бизнес процессов, это часть повседневной деятельности, поэтому усилия нужны минимальные.Совершенствование – подход, философия, культура, процесс, способ организации процессов и операционной деятельности.

Сводная таблица — улучшение, опитмизация, реинжиниринг и совершенствование бизнес процессов компаннии

Источник: http://rzbpm.ru/knowledge/sovershenstvovanie-biznes-processov-kompanii-ili-optimizaciya.html

Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка (Тысячникова Н.А.)

Компактная программа профессиональной переподготовки класса мини-МВА.

Программа реализуется с 2010 года.

Программа разработана на основе мировых стандартов в сфере ВРМ, процессного подхода  и бизнес-аналитики (ВРМ СВОК, ВАВОК). В разработке программы и в ее реализации принимают участие  эксперты-практиками из ведущих компаний и профессиональных ассоциаций АВРМР Russia, российского отделения международного института бизнес-анализа IIBA, Московского отделения ISACA.

Слушатели, успешно закончившие данную программу, принимаются на программу МВА-Бизнес-аналитика ВШБИ НИУ ВШЭ со сроком обучения 1 год!!!

В настоящее время подобных программ на образовательном рынке России нет.

Форма обучения: очно-заочная (вечерняя)
Срок обучения по программе: 8 месяцев
График занятий: 1 будний день с 19-00 до 21-50 и суббота с 10-30 до 16-30
Итоговая аттестация: Защита по презентации индивидуального проекта (выполненной части работ по проекту) слушателя перед аттестационной комиссией
Выдаваемый документ: диплом установленного образца Высшей школы экономики о профессиональной переподготовке; диплом дает право на ведение профессиональной деятельности в сфере процессного управления операционной деятельностью компании
Начало занятий: 06 ноября 2018 г.
Прием документов: С 01 марта 2018 г. до 15 октября 2018 г. Количество мест в группе ограничено. Поэтому набор слушателей на программу может завершиться раньше.
Стоимость 224 000 рублей. Оплата производится частями. Количество платежей согласуется со слушателем. Минимальный платеж — 1 раз за 2 месяца.

Цель программы:

Дать слушателям знания, умения и навыки повышения операционной эффективности бизнеса через: внедрение процессного подхода к управлению, оптимизации бизнес-процессов и обеспечение взаимосвязи бизнес-архитектуры и архитектуры в области ИТ, с целью последующей трансформации бизнес-процессов с использованием новейших ИТ-решений.

Актуальность:

В качестве ключевых инструментов повышения операционной эффективности в настоящее время компаниями лидерами рынка используются следующие передовые управленческие технологии: 

  • Balanced Scorecard, 
  • Business Process Management, 
  • Continuous Process Improvement,
  • Change Management 
  • и др.

в тоже время применяется специализированный ИТ инструментарий: 

  • Business Process Analysis, 
  • Business Process Management Suite, 
  • Process Intelligence, 
  • Process Mining, 
  • а также многие другие. 

Обучение данным технологиям и получение обзорных знаний о возможностях существующих ИТ-инструментов позволяет применять их на практике для трансформации бизнеса с целью повышения операционной эффективности.

Дисциплины, входящие в программу, создают не только представление о современном предприятии как системе, имеющей взаимосвязи процессов, информации, информационных систем, организационной структуры, ресурсов, продуктов и услуг, но и позволяют определить целевое стояние бизнеса и наметить план трансформации для его достижения с применением информационных технологий.

Целевая группа: 

  • руководители подразделений организационного развития 
  • специалисты подразделений организационного развития
  • руководители проектов организационных изменений
  • бизнес-аналитики
  • руководители ИТ-подразделений
  • руководители проектов внедрения ИС 
  • системные аналитики

Востребованность специалистов

В настоящее время компетенции в области процессного управления в частности и бизнес-анализа в целом чрезвычайно востребованы компаниями, которые стремятся к повышению операционной эффективности.

Это особенно актуально в динамично изменяющихся условиях рынка с учетом кризисных явлений и социально-экономической нестабильности.

Многие предприятия нуждаются в специалистах, способных участвовать в организационном развитии с применением лучших управленческих методик и новейших ИТ-решений.

Программа основана:

На мировой практике, собранной в библиотеках лучшего опыта и стандартах:

На практическом опыте преподавателей курса, специалистов ведущих консалтинговых и ИТ-компаний.

На практическом семинаре по кейсу компании слушателя.

Основа обучения – практический семинар по кейсу  компании слушателя

Как теоретическая, так и практическая составляющие Программы основаны на реальных примерах из деятельности крупнейших российских международных предприятий.

В дисциплинах интегрируется опыт, накопленный преподавателями ВШБИ, библиотеками международного опыта  и специалистами компаний-партнеров в ходе консалтинговых проектов и проектов по улучшению деятельности организаций разных отраслей.

Важным является  использование для учебных целей информации о проектах, в которых в настоящее время принимают участие преподаватели. Отличительной стороной Программы является практический семинар, в рамках которого слушатели применяют полученные знания на примере кейса своей компании.

Описание практического семинара

Цель практического семинара — привить слушателям навыки применения на практике элементов процессного подхода и управления ИТ в целях повышения операционной эффективности. Каждый слушатель должен будет выбрать некоторую организацию из заданных преподавателем либо предложить свою.

Первая сессия будет посвящена задачам формализации деятельности организаций, анализа и совершенствования бизнес-процессов. В рамках самостоятельной работы каждый слушатель должен будет создать предметное описание организации, построить модели деятельности и осуществить на их основе анализ работы организации.

Во время второй сессии слушатели формируют существующую и целевую архитектуру информационных систем. Детальное описание целевой архитектуры ИС и формирование плана трансформации бизнес-процессов — это задание для самостоятельной работы после данной сессии. На заключительной, третьей сессии каждый слушатель презентует и защищает свой проект.

В ходе работы над практическим кейсом слушатели Программы получают требуемые компетенции для решения задач трансформации бизнес-процессов с применением информационных технологий.

Преподаватели курса

  • Андрей Коптелов, Директор департамента по оптимизации бизнес-процессов Университета Синергия, Вице-президент ABPMP Russia, Эксперт по процессному управлению и моделированию бизнес-процессов
  • Олег Бурко, Начальник отдела ИТ-консалтинга Унверситета Синергия, Эксперт по управлению архитектурой предприятия.
  • Максим Смирнов – Вице-президент российского отделения международного института бизнес-анализа IIBA. Эксперт по архитектуре информационных систем и интеграции приложений.
  • Максим Молодов,  Директор департамента процессного консалтинга ООО «Логика BPM», ГК «АйТи», Эксперт по процессному управлению и системе менеджмента качества.
  • Олег Бейлезон, Архитектор  ГК «АйТи», Эксперт по системам автоматизации бизнес-процессов.
  • Олег Оситнянко, Эксперт по анализу процессов, сотрудник ВТБ 24.
  • Николай Канарейкин, генеральный директор компании KIODA Business Technologies, эксперт по технологиям бережливого производства

Источник: http://hsbi.hse.ru/programs/vocational_retraining/povyshenie-operatsionnoy-effektivnosti-biznesa/

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.