Оптимизация затрат на персонал в условиях экономического кризиса (Шуйская К.Г.)

Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) – Руслана Евгеньевича Мансурова.

Последние несколько лет автор работает директором по управлению персоналом в компании, хорошо известной каждому россиянину такими брендами как AOS, Sorti, BiMAX, Биолан.
Данная статья опубликована в издании “Настольная книга директора по персоналу”, вышедшей в издательстве “Юрайт” в 2012 г.

(приобрести книгу можно в интернет-магазине OZON), публикуется с разрешения автора.

1. Постановка задачи.

Проблема экономической оценки деятельности служб управления персоналом в настоящее время остается достаточно актуальной. Современные руководители, не видя конкретных эффектов, выраженных в экономических показателях, от деятельности службы управления персоналом принимают решения об их оптимизации. Вместе с тем принятие таких решений в современных условиях является, по меньшей мере, не дальновидным учитывая все усложняющуюся ситуацию на рынке труда, когда уже не работодатель выбирает себе работников, а работник выбирает лучшего работодателя.

2. Решение поставленной задачи.

В настоящей главе представлены результаты разработки и практического внедрения методики оценке экономического эффекта от деятельности службы управления персоналом на действующем промышленном предприятии. Предпосылками для ее разработки послужило то, что руководство предприятия поставило задачу сокращения численности службы управления персоналом с фактическим доведением ее до уровня позволяющего вести только кадровый документооборот. При этом разъяснения и уговоры, что не только экономической эффективностью измеряется полезность данной службы, услышаны не были. Тогда службой управления персоналом была разработана и внедрена данная методика оценки собственной экономической эффективности. В общем виде экономическая эффективность в данном случае будет складыватся из следующих составляющих: – экономический эффект (ущерб) от снижения (роста) текучести кадров; – экономический эффект (ущерб) обусловленный увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции вследствие причин связанных с персоналом; – оценка экономического эффекта связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.

1. Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести кадров определяется по формуле:

Где Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров; ∆kтк – коэффициент, характеризующий снижение (увеличение) текучести кадров (например была текучесть персонала 20%, после реализации каких-либо мероприятий стала 15%, снижение составляет 5%, соответственно ∆kтк=0,05); H – численность персонала предприятия, чел.; Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.

В данном случае специалисты службы управления персоналом столкнулись со следующими проблемами: 1) как выделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации каких-либо целевых мероприятий от снижения текучести персонала произошедшего под воздействием прочих внешних причин ? 2) как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника ? Для решений, которых был предложен следующий подход. При увольнении каждый из сотрудников предприятия заполнял анкету, в которой указывал причины своего увольнения. Далее в расчет коэффициента текучести персонала принималась только численность, персонала который уволился по причинам, ликвидация которых зависти от работодателя. Т.е. если сотрудники увольнялись в связи с переездом в другой город по семейным причинам, их численность в расчет не принималась. И наоборот, численность персонала увольняющегося в связи с низким уровнем заработной платы, неудовлетворительными условиями труда и пр. принималась в расчет. Таким образом, мы получали резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам и снижение данного показателя трактовалась как успешная деятельность службы управления персоналом. В целях повышения достоверности формирования данных, вместе с анкетой увольняемый отвечал на вопросы теста, определяющего кроме прочих факторов степень правдивости ответов сотрудника. Для достоверной оценки затрат на поиск, подбор и обучение нового сотрудника было предложено следующее. При поиске персонала кадровым агентством расценки были известны, в расчет принималось среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма посредством собственного специалиста по подбору персонала затраты на подбор определялись как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год. По определению затрат на обучение нового сотрудника подход был аналогичным. Бралось среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

2. Оценка экономического эффекта (ущерба) обусловленного увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции вследствие причин связанных с персоналом.

В общем виде каждой смене давалось плановое задание по выработке готовой продукции. В случае не выполнение данного задания создавалась оперативная комиссия из технических специалистов и специалистов управления персоналом, которая классифицировала причину недовыработки: – по техническим и технологическим причинам; – по вине персонала (нарушение трудовой дисциплины, не укомплектованность штата и пр.). Соответственно объем недовыработки распределялся по данной классификации. Так как данные проблемы, обусловленные работой персонала всегда присутствуют на предприятии, то в качестве эффекта или ущерба рассматривалась разница между недовыработкой в текущем и предыдущем месяце. Соответственно эффект (ущерб) определялся по формуле: Где ∆В – разница между недовыработкой готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, тн; Сотп – отпускная цена готовой продукции, руб/тн.

3. Оценка экономического эффекта связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.

Где N – количество сокращенных штатных единиц; Сзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц, руб/чел. Таким образом, экономическая обоснованность содержания службы персонала определяется как: где Sсуп – экономическая эффективность службы управления персоналом; Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров; Sув – экономический эффект (ущерб) обусловленный увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции вследствие причин связанных с персоналом; Sоч – экономический эффект связанный с оптимизацией численности персонала предприятия; Ссуп – затраты на содержание службы управления персоналом (в данном случае была учтена только заработная плата сотрудников, единый социальный налог и выплаты социального характера). Прочие затраты на содержание службы управления персоналом в расчет не принимались, так как например затраты на амортизацию помещения, его отопление и электроснабжение, а также многие прочие затраты предприятие будет нести вне зависимости от наличия или отсутствия данной службы на предприятии. Оценка эффективности деятельности службы проводилась ежемесячно. Также рассчитывался коэффициент рентабельности, который определялся следующим образом: В результате такой ежемесячной оценки были получены следующие результаты: – экономический эффект был всегда положительным и находился в пределах 120 – 250 тыс.руб. в месяц. – коэффициент рентабельности колебался в пределах 20 – 150 % !

Излишне говорить, что такой подход был всецело одобрен руководством предприятия, вопрос о сокращении службы управления персоналом был снят. Позднее была осуществлена привязка величины премии сотрудников службы управления персоналом от достигнутого за месяц экономического эффекта.

Статьи этого раздела

Источник: http://www.hrmaximum.ru/articles/management/790

Как правильно оптимизировать расходы на персонал

Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала;

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

4. Низкий уровень командообразования;

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

7. Негативный бренд компании как работодателя;

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом.

Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня.

Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

• Антикризисные менеджеры;
• Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
• Специалисты по налогообложению;
• Юристы;
• «Звезды» продаж.

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы.

Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли.

«Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат.

Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

1. Экономия ФОТ;

2. Оптимизация организационной структуры;

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

• Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
• Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
• Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
• Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

Второе: оптимизация организационной структуры

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

• Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
• Количество линейных руководителей;
• Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
• Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
• Логика структуры подчиненности;
• Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Третье: экономия ФОТ

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

• Выработка целевого продукта;
• Соблюдение рецептуры;
• Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
• Минимизация простоев оборудования;
• Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1966422-kak-pravilno-optimizirovat-rashody-na-personal

Как сэкономить на персонале в условиях кризиса

Экономить на персонале не стоит даже в условиях кризиса. Нужно помнить, что именно сотрудники компании являются двигателем всего процесса. Лучше поискать другие способы, которые косвенно коснутся всех, но не отразятся напрямую на зарплате.

Во-первых, обратите внимание на образовательные программы. К примеру, мы решили создать собственную образовательную библиотеку, понимая, что сможем обеспечить высокий уровень материала. Руководители отделов подготовили пять уроков, каждый по своему направлению. Кто-то получил эти знания на практическом семинаре, а кто-то мог в любой момент зайти в архив и скачать нужный ему урок.

Собственные резервы — это то, на что нужно обращать внимание в сложных условиях. Вы не сможете сэкономить существенную сумму при оптимизации трудового процесса, точнее, она не спасет ваш бизнес, но удар по имиджу вы получите довольно ощутимый.

Главное проводить оптимизацию аккуратно и не принимать поспешных решений. Взвесьте все плюсы и минусы, составьте таблицу. Если у вас амбициозная компания с четко структурированной системой, то у вас просто не должно быть лишних должностей, максимум — неприоритетные направления, но это совсем другое.

Раздутый штат — это проблема, которую нужно решать вне зависимости от экономических перепадов. Экономия на чае и кофе не сделает вас богаче и не решит ваших проблем, но в глазах сотрудников вы перестанете быть лидером, которому хочется верить.

Воспользуйтесь аутсорсингом или фрилансом для не самых актуальных направлений. Мы, как агентство интернет-маркетинга, часто используем сотрудничество такого формата.

Программисты, копирайтеры, лингвисты, дизайнеры — все эти люди способны помочь вам, даже не находясь в офисе. Это очень удобно для конкретного проекта, но сомнительно для полного функционирования компании.

Лучше изначально закладывать какие-то показатели в условия сотрудничества, это принесет пользу компании и лучше простимулирует специалиста. Совмещение функций, инициатива, интеграция в другие направления — все это очень тонкий процесс, от которого может быть больше вреда, чем пользы.

Если человек хорош в своем деле и у него есть задачи, а не быть их просто не может, то пусть лучше он концентрируется на основных делах. Разовая помощь — хорошо, смещение приоритетов — плохо.

Возможно, некоторым компаниям помогут IT-технологии, например, сейчас на Украине трудится робот HR, но, на мой взгляд, фундаментальных проблем они не решат, а только поспособствуют развитию бизнеса. Прежде всего нужно отталкиваться от сферы деятельности и функциональных потребностей компании.

Главное не забывать про идеологию, которая может компенсировать недостаток средств. Сплотите коллектив вокруг главной цели, разнообразьте досуг интеллектуальными и спортивными играми, не требующими больших вложений.

Систематизировать бюджет в современных реалиях нужно, но не забывайте, что иногда можно больше потерять, чем сэкономить. 

Александр Красс, руководитель онлайн-сервиса FriendWork Recruiter, эксперт в области автоматизации рекрутинга

Современные IT-технологии могут значительно оптимизировать работу ваших сотрудников. Если вы задались целью понять, как можно улучшить их продуктивность и сократить затраты, то первым делом обращайте внимание на HR-отдел.

Как правило, в HR-сфере много ситуаций, в которых очень сложно осознать, например, почему так долго идет подбор или почему много средств уходит на привлечение кандидатов.

Чтобы понять, насколько эффективно работают ваши HR-менеджеры и помочь им работать лучше, можно использовать IT-технологии.

Во-первых, они будут избавлять рекрутера от рутинных действий, например, от скачивания резюме с работных сайтов и их сортировки по различным параметрам вручную. Во-вторых, будет автоматически формироваться кадровый резерв компании со всеми данными о соискателях и с возможностью легко ориентироваться в них.

В-третьих, HR-менеджеры смогут анализировать эффективность найма и показывать результаты руководителю в удобной и наглядной форме. В-четвертых, весь отдел подбора будет работать как одна команда, а руководитель сможет в любой момент проконтролировать  каждого менеджера.

И самое главное — расходы компании на рекрутинг будут сокращаться, а эффективность работы HR-менеджеров расти, поскольку деятельность отдела будет приведена в единую управляемую систему.

Гульсина Ибраева, коммерческий директор FreshOffice

Снижение затрат на персонал — самая тяжелая статья бюджета в компании. Сокращать эти расходы можно только через системный подход.

Если мы рассматриваем самую крайнюю стадию — увольнение, то без определенных инструментов здесь не обойтись.

Да, возможно, удастся пересмотреть мотивацию, на которую сотрудники согласятся. Но если этот шаг не срабатывает, сокращение неизбежно. И для компании с отделом продаж, например, в 20 человек — это критично.

В этой ситуации каждый сотрудник на вес золота, так как каждый прошел обучение, в него были вложены средства, на него было потрачено время. Он знает, как продавать, клиенты к нему привыкли,  и определенный этап адаптации и сотрудника, и покупателя к менеджеру пройден.

И так как в подобных компаниях увольнения ощутимы для бизнеса, самое главное — не ошибиться при определении слабого звена. Мы пользуемся аналитикой нескольких инструментов в связке: CRM, отчет по звонкам, сделки, финансы.

CRM позволит увидеть скорость работы и количество обработанных входящих лидов, отчет по звонкам и сделки — качество работы с этими лидами, а финансы — финальный результат воронки. 

Олег Бусыгин, генеральный директор компании Intake Consult

Прямое сокращение издержек на персонал не всегда является верным решением, так как грамотный менеджмент строится прежде всего на эффективном управлении имеющимися ресурсами. Стратегический подход к вопросу ставит задачи по поиску путей повышения эффективности работников, расширения направлений деятельности и так далее.

Если рассматривать рабочий процесс в цифрах, то в среднем эффективность человека составляет 35-55% от его максимального КПД, а качественные программы обучения сотрудников позволяют повысить их эффективность до 80%.

Например, после тренинга по продажам объем сделок в среднем возрастает на 15-25% в течение трех месяцев.

Полина Трифонова, эксперт правового сервиса 48prav.ru

Наша практика оптимизации затрат на персонал показывает, что наиболее эффективными методами являются совмещение должностей, перевод на сокращенный график и автоматизация процессов. Эти меры позволяют нам экономить до 20% затрат на персонал.

Любая вводимая нами мера оценивается с точки зрения того, как она повлияет на основной бизнес-процесс компании. 

Не выходить за рамки бюджета позволяет работа с мотивацией и настроем сотрудников. Доход должен зависеть от результатов работы сотрудника — это не обсуждается.

Вопрос более сложный и глубокий: как эти результаты корректно оценить? Например, работа юриста оценивается легко, так как мы видим конечный результат. А вот функционал сопровождающего персонала — сложнее.

  Автоматизация процессов, конечно, «вкусное» предложение, только зачастую затраты на автоматизацию превышают получаемую в результате выгоду. Вот и боремся с соблазнами внедрить лозунг «даешь автоматизацию всего». 

Источник: https://kontur.ru/articles/2016

Оптимизация затрат на персонал

Оптимизация затрат на персонал: «резать» или увольнять? Примерно половина всех российских компаний уже либо понизили зарплату своим работникам, либо провели сокращения штатов. Но главный удар по рынку труда придется на лето. Именно во втором полугодии финансовый кризис дойдет до реального сектора.

Советника президента по связям с общественностью одной из частных российских инвестиционных групп накануне корпоративной новогодней вечеринки вызвали к руководству. О чем пойдет речь, он догадывался. Дела компании, работающей в сфере промышленности, транспорта и строительства, в последние месяцы шли не очень.

Пару месяцев назад он лишился трех подчиненных, поэтому к уменьшению зарплаты был вроде подготовлен. Но не в два раза, как ему объявили в отделе кадров. Для него это был шок. Но лучше иметь что-то, чем остаться сегодня без работы совсем.

Количество вакансий в последние месяцы сократилось в разы, а предлагаемый оклад – на 30 – 50%.

 
Российский наемный работник встретил мировой финансовый кризис практически беззащитным.

В стране не развито профсоюзное движение, нет политических партий, которые могли бы на выборах воспользоваться «недовольством пролетариата», трудовое законодательство соблюдается через раз.

Суды в спорах часто встают на сторону работников, но сами уволенные прибегают к такой защите сравнительно редко.

 
Конечно, нет худа без добра. Именно благодаря отсутствию жестких правил на рынке труда отечественные компании могут быстро адаптироваться к условиям экономического спада. Но адаптация происходит за счет персонала.

Самое главное, что перемены произошли внезапно. Вплоть до середины осени российские фирмы продолжали ту же самую политику, которую они вели в последние 10 лет – охотились за кадрами, повышали «жалованья».

По данным исследования Avanta Personnel (проводилось среди 230 компаний в 9 городах страны), в целом в течение 2008 года более 90% предприятий пересматривали заработную плату своих сотрудников.

«Общая величина повышения заработных плат в течение 2008 года в среднем составляла 12%, то есть работодатели добросовестно компенсировали работникам инфляцию», – говорит Михаэль Гермерсхаузен, заместитель директора кадровой компании Antal Russia.

Еще в октябре предприниматели планировали увеличивать заработные платы своим сотрудникам и в 2009 году, средняя величина пересмотра составляла 12%, причем более 70% участников намеревались провести повышение в первой половине года.

По результатам экспресс-исследования, проведенного центром аналитических исследований «АНКОР» в ноябре 2008 года, из 370 опрошенных компаний только 18% планировали уменьшить размер жалованья.

Но процесс развивался стремительно: опрос 5200 человек в 13 городах, проведенный Profi Online Research в январе этого года, показал, что сокращение зарплат было проведено уже примерно в половине организаций.

 
Таким образом, где-то между октябрем и декабрем рынок труда буквально «стукнулся» о невидимые препятствия, и тысячи российских организаций в течение двух месяцев пересмотрели свою политику в сфере найма и вознаграждения. Самое интересное, что и люди поняли: их былые амбиции ничего не стоили. По данным опроса Profi Online Research, 46% офисных работников уже готовы работать за меньшие деньги, а 27% согласны на понижение в должности.

 
Оптимизация персонала: чего и сколько

 
Существуют два основных способа экономии на оплате труда, или, как сейчас стыдливо говорят, «оптимизации затрат на персонал».

Российские организации разделились на два больших лагеря: одни предпочитают «резать деньги», но сохранять численность работников, другие фиксируют уровень зарплат, но проводят увольнения.

Как считает старший вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ-24» Надежда Филиппова, увольнения предпочитают более прозрачные компании, склонные к соблюдению трудового и налогового законодательства, поскольку понизить зарплаты с соблюдением всех тонкостей довольно трудно.

 
Это мнение косвенно подтверждают данные опросов.

Так, опрос, проведенный Profi Online Research среди работодателей в 13 городах, показывает, что сокращение персонала к январю отмечалось в 30% организаций, а уменьшение оплаты труда – в 44% (многие использовали одновременно оба метода).

Однако совсем другие цифры мы видим в исследовании Pynes Group, опросившей 84 ведущие российские компании, в большинстве контролируемых иностранцами. Здесь соотношение обратное: 29% фирм расстаются с сотрудниками, в то время как лишь 7% снижают заработную плату.

Таким образом, в крупных публичных структурах, а также в иностранных корпорациях предпочитают увольнения, между тем как в средних компаниях в регионах чаще прибегают к минимизации зарплат. В целом различным «репрессиям» подвергается персонал в 40 – 50% всех организаций и предприятий.

 
Что касается общих объемов снижения зарплаты, то Росстат отмечает, что реальная (с учетом инфляции) заработная плата в декабре 2008 года была на 4,6% меньше, чем годом ранее. Впрочем, Росстат не может учитывать ни денег «в конвертах», ни соцпакетов.

Что касается сокращения доходов за несколько кризисных месяцев, то экспертные оценки колеблются в диапазоне от 15 до 30%. «Согласно нашей статистике, зарплаты упали в среднем на 15 – 20%, таким образом, они вернулись на уровень 2007 года, – сообщает управляющий директор хедхантинговой компании Cornerstone Сергей Ражев.

– Из-за нестабильной ситуации на валютном рынке многие фирмы отменяют привязку заработной платы сотрудников к определенной валюте, устанавливая единый курс на весь 2009 год».

«В основном уменьшение заработных плат было достигнуто путем снижения и полной отмены бонусов», – отмечает Наталья Данина, директор центра аналитических исследований «АНКОР». По данным январского опроса работодателей Profi Online Research, соцпакет урезали в 36% организаций.

 
«Если говорить о пересмотре, а зачастую и отмене бонусной и премиальной части заработной платы, которая составляет от 10 до 80%, плюс отмене оплаты проезда, мобильной связи, обедов, медицинской страховки, спортивных клубов, то правомерно будет говорить лишь о том, что сокращение оказалось значительным, – осторожно замечает руководитель направления холдинга «Империя кадров» Марина Леонова. – Но порядок цифр сокращения крайне индивидуален, и «на выходе» цифры под одну гребенку не причешешь».

 
Главные пострадавшие

Разумеется, всех интересует, кто именно больше всех страдает от «оптимизации». На этот вопрос существует три ответа.

Во-первых, в ауте банковский и финансовый сектор, поскольку именно здесь отмечается эпицентр кризиса.

Во-вторых, испытывают трудности сегменты, которым в последние несколько лет жилось лучше всех – ТЭК и недвижимость. Именно потому, что эти отрасли набирали персонал в расчете на дальнейший рост цен (соответственно на нефть и недвижимость), сейчас они, когда цены обвалились, переживают новую эпоху особенно болезненно.

 
Наконец, в числе «потерпевших» – компании, занимающиеся обслуживанием бизнеса, от их услуг  отказываются в первую очередь. «Традиционно тяжело переживают кризис фирмы, оказывающие профессиональные услуги – маркетинговые, юридические, консалтинговые», – отмечает Наталья Данина (АНКОР).

Что касается отдельных позиций, то здесь кадровые эксперты говорят в один голос: легче перечислить те специальности, которые кризис не затронет. При любых условиях спать спокойно могут носители редких профессий и уникальных квалификаций.

Не пострадает сфера IT, поскольку именно с помощью средств автоматизации компании будут пытаться компенсировать увольнения. В почете окажутся антикризисные менеджеры. Все остальные – в зоне риска.

«Если говорить о снижении заработной платы, то от этого явления не застрахована ни одна категория сотрудников, – отмечает генеральный директор группы компаний Nordmarine Евгений Кочман. – Снижение начинается с верхушки менеджмента и идет далее вниз».

 
При этом мнения экспертов расходятся по вопросу о том, находятся ли в зоне риска специалисты, которых называют «сейлзы», то есть менеджеры по продажам и продвижению продукции. Так, Евгений Кочман полагает, что сейчас их будут поощрять, поскольку активность влияет на доход предприятия.

 
Однако Сергей Ражев (Cornerstone) резонно считает, что в условиях нестабильности и стагнации рынка не могут не пострадать сотрудники, чьи доходы складываются из процентов от реализации товаров или услуг.

Впрочем, ситуация в каждой отрасли специфична и требует отдельного разговора.

 
Банки: психологический кризис

Финансовый сектор – это та часть экономики, где кризис чувствуется сильнее всего и где он проявляется наиболее болезненно, если учитывать, каким сравнительно высоким социальным статусом  обладают финансовые работники. «Еще полгода назад престижная банковская отрасль, в которую стремились специалисты из смежных рынков, превратилась в нестабильную для соискателей», – констатирует Сергей Ражев (Cornerstone).

Хотя большинство банков еще пытается сохранить доходы сотрудников, появляющиеся на рынке вакансии сулят кандидатам гораздо меньшее жалованье, чем раньше. По экспертным оценкам, уровень снижения зарплат в банковской сфере выше, чем в среднем по рынку.

 
Как отмечает Марина Леонова («Империя кадров»), в выигрышной ситуации окажутся только работники Центробанка: их доходы по сравнению с 2009 годом вырастут на 16% и составят 70 000 – 75 000 руб.

Что касается остального банковского сектора, то в нем «прибыль» большинства сотрудников снизилась на 30 – 50%. Произошло это за счет бонусов и премиальных.

Альбина Юнусова, старший консультант рекрутинговой компании Antal Russia, также считает, что в банковском сегменте фиксированные зарплаты уменьшаются в среднем на 40%.

Старший вице-президент ВТБ-24 Надежда Филиппова сообщает, что понижение зарплат в ее банке достигнет в различных подразделениях уровня 7 – 10%. Однако, по ее сведениям, в некоторых банках эта цифра доходит до 20%, что, по мнению специалиста, не может не привести к сокращению выполняемых аппаратом банка функций.

Важно не только падение доходов, но и резкое изменение отношения людей к ситуации: работники утратили уверенность в себе и больше не чувствуют себя способными диктовать условия работодателям.

 
«Финансовый контролер, финансовый аналитик и бухгалтер – это основные позиции, которые востребованы рынком. Раньше мы оценивали среднего финансового контролера в 120 000 – 150 000 руб. в месяц, а потом вели переговоры с кандидатом и работодателем, и зарплаты могли быть увеличены, – рассказывает Ирина Калкина, ведущий консультант компании Antal Russia.

– Сейчас, если компания устанавливает верхнюю планку, уже не может быть и речи о переговорах. Компания не готова теперь платить больше максимума, который она определяет. Бюджет уже не пересматривается. Сейчас появились заявки от клиентов, которые просят найти кредитного контролера на 60 000 руб. в месяц. Раньше на рынке просто не было людей, согласных на такую зарплату.

Но мы обзвонили наu0001

Источник: http://b2bis.ru/articles/trend/1877

Как компании оптимизировать затраты в кризис

На этот актуальный для многих белорусских бизнесов вопрос, отвечает наш эксперт, руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» Андрей Черныш.

Фото с сайта wisestartupblog.

com

– Прежде всего, подчеркну, что перед тем, как начинать резать затраты, лучше сто раз подумать над повышением доходности бизнеса – это могут быть новые предложения существующим, лояльным клиентам, поиск новых покупателей, ниш, продуктов. Если у вас есть запас по цене на ваши товары и услуги, то в кризис можно существенно нарастить продажи за счет снижения цен – ведь все стараются сэкономить.

И только если пути для повышения доходности не просматриваются, а катастрофическое падение продаж не оставляет иного выхода – переходите к затратам.

Диагностика

К сожалению, во многих компаниях работа с затратами начинается с судорожных увольнений, урезаний зарплат, экономии на канцелярских принадлежностях или на офисных площадях, когда всех сотрудников пересаживают в две комнаты и так далее. Но правильнее – начать со спокойного анализа структуры затрат.

Сделайте табличку с объемом затрат по различным статьям, подразделениям, направлениям деятельности и определите их долю в совокупном объеме. Тогда можно будет увидеть, в каком направлении получится достигнуть максимального эффекта.

Хорошо, если у компании учет поставлен правильно и можно сразу увидеть, какое подразделение в каком направлении больше всего тратит. Но чаще получается так. «Мы очень много тратим на командировки».

Но на что конкретно уходят деньги в статье «командировки», непонятно.

Поэтому если учет в компании поставлен не очень хорошо, то лучше посадить экономиста или, в крайнем случае бухгалтера, и дать ему неделю, чтобы он выделил затраты по видам деятельности компании – и только после этого браться за оптимизацию.

Фото с сайта groupon.com

Перевод постоянных затрат в переменные

Все знают, что постоянные затраты – это те, которые вы несете в любом случае, а переменные – те, которые зависят от объемов продаж. Поэтому прежде, чем что-то резать, подумайте в первую очередь, как перевести «постоянку» в переменные затраты.

Например, заработная плата. В кризис ее начинают сразу резать. Вместо того, чтобы подумать, как сделать большую часть ФОТа переменной путем внедрения KPI или бонусов. Сказать персоналу: у вас теперь вместо восьми миллионов оклада, пять миллионов – постоянная часть, а еще пять – это премия, которая будет зависеть от результатов деятельности.

4 вида затрат и их связь с основным бизнес-процессом

Затраты в компании можно разделить условно на 4 вида.

1. Затраты по основному процессу, которые приходится обязательно нести, чтобы «питать» деятельность, приносящую доход. (Если это производство, то это сырье, если магазин – расходы на аренду помещения, заработную плату продавцов).

2. Обеспечивающие затраты играют необходимую, но вспомогательную роль: зарплата бухгалтерии, юристов и т.д.

3.Гигиенические затраты нужны, чтобы в компании было комфортно, приятно работать, они же обеспечивают лояльность персонала: снабжение офиса всем необходимым, соцпакеты для сотрудников, корпоративы.

4.Непроизводительные затраты. Это, грубо говоря, когда машина в одну сторону едет загруженная, в другую – пустая. Склад арендуется, но не загружен. Или производственный процесс неоптимизирован, и поэтому длится дольше, чем мог бы.

Какие затраты нужно урезать в первую очередь? Правильно, непроизводительные. Но на практике руководители начинают первым делом резать гигиенические затраты. Почему?

Потому что гигиенические затраты лежат на поверхности, а непроизводительные – искать труднее.

Прекратить обеспечивать офис всем необходимым, порезать соцпакеты и отменить корпоративы – это самое простое, но это демотивирует персонал.

Фото с сайта fishki.net

А чтобы найти скрытые резервы, нужно сесть, нарисовать для себя процесс и понять, где выпадают важные элементы. Но на это нужно время и нужно включить мозги.

Так как же оптимизировать?

Важно понимать, что способы оптимизации затрат могут быть ситуативными и системными.

Ситуативные – это оптимизация «сегодня на завтра», чтобы переждать тяжелую годину. Тут нужно думать по следующим направлениям:

• Вести переговоры с поставщиками по снижению цен. Перед этим нужно по возможности разведать ситуацию у них. Может быть, они попали в такое же тяжелое положение, не хотят терять клиентов и готовы договариваться.
• Оптимизировать затраты на персонал. Кроме уже указанного увеличения переменной части можно отправлять в неоплачиваемые отпуска, переводить на 2/3 рабочей недели, лояльно относится к подработкам на стороне. Все это, конечно, вызывает недовольство сотрудников, но несколько сглаживается появлением у них бóльшего количества свободного времени.
• Активнее использовать дешевые технологии. Основное ядро команды, а также те, чью работу легко контролировать по результату – вполне может поработать и удаленно, дома, освободив неподъемные по аренде офисы (но следует помнить, что на корпоративной культуре и уровне контроля это все равно сказывается плохо). Поменьше командировок – побольше видео-конференций. Ну и так далее.

Фото с сайта garmoniazhizni.com

Полезнее, хотя и труднее в исполнении, не ситуативная, а системная оптимизация. Ее результаты остаются и после кризиса и улучшают бизнес-модель. Компания действительно выходит из сложной ситуации спортивной, поджарой, без ненужного «жира», с которым в этот кризис входила.

Вот эти пути – оптимизация бизнес-процессов, бережливое производство, введение в компании более жесткого нормирования, бюджетирование.

На те статьи, которые раньше были «резиновыми», можно занормировать жесткий бюджет.

Вспомнив старика Форда, можно внимательно посчитать, сколько времени стоит тратить на различные операции (как на производстве, так и в офисе).

Фото с сайта journaldelagence.com

Знаю случай, когда в одной компании, которая занимается складской логистикой, делали замеры, сколько времени тратится на различные операции. При этом людям говорили, что идет проверка и нужно максимально хорошо работать. А потом полученные значение установили как норму для расчета численности персонала. Результат – 30%-е снижение затрат на персонал.

В трудные времена также нужно разобраться со структурой активов, например, просчитать, что лучше – иметь недвижимость в собственности или арендовать. На падающем рынке, если есть денежные средства и есть уверенность, что компания переживет кризис, хорошо приобретать что-то «в длинную».

Кооперация. Если компании не конкурируют друг с другом, они могут совместно пользоваться, например, автопарком, офисными площадями, и таким образом снижать свои затраты. Также можно кооперироваться для совместных закупок, чтобы иметь в переговорах с поставщиками больший вес.

К сожалению, у нас уровень доверия между компаниями еще не так высок, чтобы активнее кооперироваться, но подвижки есть. Знаю пример, когда три компании создали совместный back office – бухгалтерию, юридическую службу, колл-центр, который одновременно обслуживает три бизнеса.

Выделение подразделений в самостоятельный бизнес (это уже ближе к теме изменения бизнес-модели). Самостоятельным бизнесом может быть собственная служба логистики, собственный колл-центр, который оказывает услуги на сторону. Да вообще любой отдел, где работают хорошие специалисты, может заработать сам на профессиональных консультациях.

Но выделяя подразделение в самостоятельную бизнес-единицу важно ответить на 4 вопроса:

• есть ли у подразделения свой рынок;
• готово ли подразделение организационно, или, начав самостоятельную деятельность, оно просто не справится с управлением;
• может ли оно быть финансово устойчивым или только будет тащить «оборотку» из основного бизнеса;
• как это повлияет на основной процесс главного бизнеса.

Бывает так, что подразделения отправляются в свободное плавание и находят для себя более выгодные ниши, чем обслуживание основного процесса. И это может разрушить основной бизнес.

Стратегия концентрации

Фото с сайта chtotakoye.ru

Большинство экспертов сходятся во мнении, что нынешний спад – это надолго. А значит многие компании, которые выстраивались под растущий рынок и отлично себя чувствовали при $50-100 млн и более годового оборота, в нынешней ситуации просто неконкурентоспособны. Иногда лучше уменьшиться в оборотах, сконцентрироваться и быть более гибкими.

На чем можно концентрироваться?

На клиентах. Если у вас 200 клиентов, но основной оборот дают 5, а на обслуживание остальных требуется большой штат, то может, стоит «уволить» клиентов, а под новую базу оптимизировать штат?

На продуктах. Товарная матрица у некоторых крупных предприятий состоит из 200-300 и больше позиций.

Такое разнообразие радует рынок, но в производстве такой разброс нарушает ритмичность, в дистрибуции усложняет работу менеджеров и логистов, в маркетинге требует напряженной поддержки.

Но сейчас, может быть, сконцентрироваться на самых маржинальных продуктах, автоматом убирая сопряженные затраты?

На точка продаж, направлениях деятельности, целевых рынках и т.д. Нужно понять, на всех ли сегментах, рынках нужно присутствовать или сконцентрировать ресурсы на самых высокодоходных, закрыв представительства или переведя их в другой формат работы (дилеры, удаленные продажи и др.)

В заключении еще раз обращу внимание, что всегда полезнее работать над доходами, чем над затратами Поэтому почитав этот материал, немедленно найдите и прочтите еще три про пути повышения продаж.

Редакция портала «Про бизнес.» рекомендует прочесть:

Простые изменения, которые помогут увеличить доходы и сократить расходы

Как сделать, чтобы постоянные клиенты покупали больше – простые способы для розницы 

Угроза стагнации. 7 советов предпринимателю и маркетинг-директору, как действовать в новых условиях

Андрей Черныш

Руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения».
 

Среди реализованных проектов: оценка экономической целесообразности выделения непрофильных активов ОАО «Беларуськалий», разработка стратегий производственных и торговых компаний в Беларуси и России, разработка финансово-экономических моделей для крупных и средних предприятий (в т.ч. СП ООО «Санта-Бремор»).

Источник: https://probusiness.io/strategy/484-kak-kompanii-optimizirovat-zatraty-v-krizis.html