+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

От трудностей к грейдам (Егоров В.)

Содержание

Система грейдов как часть системы обучения и повышения квалификации сотрудников

От трудностей к грейдам (Егоров В.)

Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход

Бенджамин Франклин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

В вашей компании “путь сотрудников” выглядит как-то по-другому? Значит у вас отсутствует система обучения и повышения квалификации!

“Ну не хотят они учиться!”

Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!”. На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

  • Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
  • Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
  • Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.    

Что такое грейды?

Грейд — это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов — последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Такая же последовательность ступеней должна быть для каждой должности.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела.

Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса.

Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

Основные разделы для грейдов

На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

  • Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
  • Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
  • Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
  • Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.
  • Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно 🙂
  • Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
  • Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, — жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье 🙂

При “прохождении” грейдов за профессиональным ростом сотрудника должно следовать финансовое вознаграждение

  1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
  2. Для каждой должности — свой типовой перечень содержимого грейда: где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
  3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
  4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если “провалился”, пересдаёт только то, что “провалил”.
  5. Шаг грейда — это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. — 2-3 т. руб.
  6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
  7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
  8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
  9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет “возможно, этот навык/знания должны быть у всех?” (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен “прокачать” свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака “Психологическое Айкидо” (ссылка на мой обзор книги). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
  10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
  11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, — кандидат “на вылет”. На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов — это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Тех, кто не хочет учиться, ждёт единственная дорога…

  • “У меня нет времени на обучение” — Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает”.
  • “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” — Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте “слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
  • “Мои навыки не будут востребованы на рынке” — Давайте сверим часы, “куда вы планируете развиваться” и “куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
  • “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” — Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить “тех, кто готов и может обучаться” от тех, кто “не хочет” или “не может”.  Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? в письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.

Рекомендуемая технология: первый раз читаешь и выделяешь ключевые мысли и важные места. Потом, пролистывая книгу, выписываешь ключевые мысли (поможет копи-паст) в файл или в Майнд-карту.

Конспект — отличный инструмент для запоминания материала и дальнейшего использования в работе. Иначе для чего изучать?

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

  • При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
  • Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
  • Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

  • Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
  • Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Пример грейда для одного из руководителей проектов компании “Открытая Студия”

  • Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
  • Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”):  разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
  • Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
  • Менеджмент: курс Владимира Тарасова “Персональное управленческое искусство”. По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы;  2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
  • Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
  • Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).

Источник: http://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/grades-system/

С грейдом по жизни

От трудностей к грейдам (Егоров В.)

Нередко компании несут значительные потери из-за неэффективности своей системы мотивации и некачественного управления фондом оплаты труда.

Иногда работодатель не замечает, что низкая производительность сотрудников и высокая текучесть кадров объясняется непрозрачной и несправедливой моделью компенсаций.

Чтобы привести вознаграждение каждого работника в соответствие с его вкладом в общий результат, многие компании сегодня используют систему грейдов.

Центр исследований и аналитики Национального союза кадровиков провел опрос компаний, имеющих или создающих систему оплаты труда на основе грейдов.

Его результаты показали, что для большинства российских организаций эта система новая и только еще проходит стадию апробации, проверки возможностей и т.д.

У 64 % опрошенных она действует от 2 до 4 лет, у 29 % – от года до двух, 7 % компаний разрабатывают ее в настоящее время.

В анкетировании приняли участие 366 респондентов из 49 регионов РФ, 57 % – представители Москвы и Московской области. В основном в опросе участвовали предприятия торговли (60,5 %) и промышленности (24,5 %), а также финансовые (18 %) и строительные (15 %) компании. Почти половина организаций насчитывают от 1 тыс. работников (47 %), около трети (31 %) – от 350.

Есть среди респондентов также представители мегакрупных (от 5 тыс. работников) и мелких (менее 350 человек) компаний – соответственно 7 % и 9 %.

Каждому – свое

Для российских организаций весьма актуален вопрос изменения существующей системы оплаты труда и распределения льгот. Вот и более 97 % участников опроса отметили насущную необходимость полного пересмотра действующей модели мотивации сотрудников. Руководство компаний категорически не устраивает отдача от вложений в персонал, высокие расходы на ФОТ и низкая производительность труда.

«Одним из моих KPI как раз является построение новой системы оплаты труда, – рассказывает Олег Карпенко, директор по персоналу ОАО «Императорский фарфоровый завод».

– С давних времен в организации действуют разные методы оплаты: одним сотрудникам платят по старинке, для других введены новые формы вознаграждения. В большинстве подразделений принята окладно-премиальная система.

Все выплаты надо приводить к единообразию и четкой зависимости от вклада работника в общий результат».

На Западе широко используются разнообразные системы оплаты труда, и грейдинг – всего лишь одна из них. Но так сложилось, что именно ему отдают предпочтение российские компании. Причины, на которые ссылаются участники опроса, отражены на рис.1.

Система грейдов строится на основе разных способов оценки труда. Нередко в отечественной практике используется метод ранжирования, который заключается в распределении должностей в порядке убывания их относительной важности для организации. Критериями ранжирования могут быть такие факторы, как опыт, необходимый для занятия той или иной должности, уровень образования, стаж работы и т.п.

Еще один метод – классификация (метод разрядов) – предполагает, что на основе оценки сложности работ выделяется некоторое число классов (разрядов) и производится их описание. Критериями при этом могут быть разнообразие работ, необходимость принятия решений, знания, характер коммуникации и т.д.

Как на Западе, так и в России наиболее распространен так называемый балльно-факторный метод, при котором каждая должность оценивается в баллах (очках) с учетом весов и уровней определенных факторов. На основе количества баллов определяются границы грейдов и «вилки» окладов. Факторы устанавливаются организацией самостоятельно или берутся из стандартизированной методики (например, Хея).

По мнению Оксаны Чеховой, директора по персоналу «Номос-банка», грейдинг – не панацея от всех бед, но он устанавливает «правила игры», позволяющие регламентировать работу с персоналом, эффективно управлять кадровыми ресурсами, например, перемещать сотрудников с одной должности на другую.

Конечно, далеко не все отечественные компании воспринимают данную систему как необходимый элемент своей политики. Так, Олег Карпенко относится к грейдингу как к одному из многочисленных инструментов управления персоналом.

Он признается, что не хотел бы внедрять в своей организации систему, предлагаемую крупными западными провайдерами.

По его мнению, работник в такой системе становится «заложником баллов», которые могут не отражать всех его достоинств.

«Плюс западных систем – в том, что распределение по грейдам позволяет сопоставлять должности разных отделов, – признает Олег Карпенко.

– Однако не стоит забывать, что в отличие от Запада (где во всех филиалах компании сотрудники на одной позиции выполняют одинаковые обязанности) в отечественных организациях одна и та же должность, например, менеджера по продажам, может подразумевать совершенно разное функциональное наполнение».

Действующая сегодня в компании «Императорский фарфоровый завод» система направлена на четкое разделение рабочих позиций по должностным уровням и распределение льгот и компенсаций. В холдинге планируется внедрить систему, приближенную к грей-динговой и учитывающей особенности компании.

Видимо, не только высокой стоимостью услуг провайдера, но и желанием максимально приблизить систему к конкретным условиям бизнеса объясняется и то, что, согласно опросу, в 88 % случаев система грейдирования разрабатывалась силами самих компаний – отделом персонала в сотрудничестве с линейно-функциональным руководством. И только в 11 % организаций были задействованы приглашенные консультанты. Иностранные предприятия в подавляющем большинстве предпочитают доверяться профессионалам и разработанным ими методикам грейдирования.

Цели грейдирования

Система грейдов была создана более полувека назад в США для того, чтобы определить, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля деятельности.

С тех пор этот инструмент постоянно совершенствуется, сегодня грейдинг способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения и в идеале позволяет оптимизировать фонд заработной платы организации.

С его помощью компании добиваются сразу нескольких целей (рис. 2).

Обобщая, можно сказать, что грейдинг позволяет сравнивать должности по заданным параметрам и ранжировать рабочие места по значимости для организации.

Кроме того, он дает возможность учитывать не только рыночную стоимость работника, но и его ценность для компании, помогает планировать затраты на персонал и численность сотрудников.

Также он решает задачу мотивации работающих и привлекаемых специалистов.

Сложности разработки

Согласно опросу, компании в процессе разработки системы грейдов сталкиваются с рядом трудностей (рис. 3).

Респонденты рекомендуют компаниям, которые сегодня рассматривают возможность внедрения системы грейдов, обратить внимание на следующие факторы. Прежде всего, необходимо четко определить с начальством KPI службы персонала в данном процессе.

Это означает, что руководство полностью поддерживает нововведения, а кадровая служба знает свои цели и задачи. Кроме того, при разработке следует дифференцированно подходить к оценке разных должностей (выстраивать для них разный алгоритм).

Это поможет не только повысить эффективность, но и снизить трудозатраты на процесс.

Дабы найти поддержку со стороны сотрудников компании, рекомендуется заранее подготовить для них разъяснения происходящих изменений и планомерно их проводить. Если люди увидят, что результаты нововведений не соответствуют заявленным, система вряд ли долго будет действовать в данной организации.

Также к разработке следует активно привлекать линейный и функциональный менеджмент компании.

«Без тесного сотрудничества с начальниками отделов и подразделений специалист по персоналу не сумеет разработать по-настоящему эффективную систему, – присоединяется к советам участников опроса Оксана Чехова.

– Непосредственные руководители лучше кого бы то ни было сумеют описать функционал и компетенции той или иной должности. Кроме того, привлечение менеджеров к разработке сделает их более лояльными, что, в свою очередь, поможет им транслировать информацию о нововведениях подчиненным».

Оксана Чехова также напоминает, что главное в грейдинге – его простота и прозрачность для каждого сотрудника компании. К сожалению, зачастую руководители об этом забывают, «нагромождая» сложные расчеты, не адаптированные к местным условиям работы. Неудивительно, что такие инструменты не находят поддержки среди персонала.

Довольно часто организации, задумавшиеся о грейдинге, волнует вопрос: а не потеряют ли они в результате изменений ценных сотрудников? На него ответили в ходе опроса компании, внедряющие грей-динг.

Риск увеличения текучести персонала в процессе изменений оценивается следующим образом:• высокий: «у нас начался отток недовольных» – 24 %;• высокий: «но нам удалось сдержать отток различными мерами» – 37,8 %; • «такой же, как всегда» – 12 %; • отток кадров постепенно снизился – 26,2 %.

Кроме того, не стоит забывать, что внедрение любого качественного HR-инструмента требует серьезных материальных и временных ресурсов. Это подтверждает и опрос НСК. Так 30,5 % респондентов считают внедрение системы делом слишком затратным даже с учетом последующей оптимизации ФОТ.

Среди опрошенных 37 % сочли расходы большими, но оправданными с точки зрения полученного результата. Для 18 % компаний затраты оказались приемлемыми, а оптимизация значительно существеннее вложенных средств. В том, что процесс внедрения требует много расходов, а эффект не слишком очевиден, признались 9 % участников опроса.

Небольшими при значительной отдаче сочли затраты 4 % компаний. «Затраты невелики, но и эффекта пока не видно», – признался 1 % респондентов.

Все опрошенные компании уже получили первые результаты по внедрению системы грейдов. На вопрос, оправдались ли их ожидания, респонденты ответили следующим образом:

1.

Да, потому что: • система позволила сформировать справедливую схему оплаты труда – 43 %; • система помогла сбалансировать кадровый ресурс компании, распределить расходы на персонал – 41 %; • система дала возможность объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании – 78 %; • повысилась мотивация работников, стремление к достижению конкретных результатов – 80 %; • повысилась лояльность сотрудников – 14 %; • мы нашли свою нишу на рынке труда и укрепили позиции относительно основных конкурентов – 8 %;

• появился прозрачный инструмент управления эффективностью персонала – 47 %.

2.Нет, потому что: • мы не довели начатое до конца из-за ресурсоемкости процесса – 4 %; • начались волнения персонала, и мы не довели процесс до конца – 9 %; • производительность труда не изменились – 14 %;

• лояльность сотрудников снизилась – 8 %.

3.Система проявила себя для разных категорий работников по-разному – 16,5 %.

4.Другое (пока не готовы оценить) – 3 %.

Как показывает опрос, в целом компании получили те или иные преимущества от внедрения грей-динга. Теперь каждой из них предстоит дорабатывать систему, пополнять ее ресурсы и постоянно поддерживать ее в действующем состоянии. Надеемся, эта непростая задача окажется по плечу нашим менеджерам по персоналу.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/7654-s-greydom-po-jizni

Грейды или Сколько стоит труд сотрудников?

От трудностей к грейдам (Егоров В.)

«Может ли человек быть недовольным зарплатой в один миллион? Может, если его коллега получает два». Эта шутка – суть проблемы отсутствия у людей понимания ценности своего труда.

Одним из тех, кто разработал свой подход к ее решению, стал американский экономист Эдвард Хэй. С его легкой руки систему, позволяющую определить «вес» должности внутри компании, назвали грейдированием, от англ. grade – «расставлять по степеням».

С ней нас сегодня познакомят эксперты кадрового центра «ЮНИТИ».

Справедливость – как мотивирующий фактор

Большинство экспертов сходятся во мнении, что отсутствие системы оценки стоимости труда на конкретном предприятии – это не только причина межличностных конфликтов, но один из главных тормозов, мешающих повышать эффективность работы персонала. Иными словами, без материальной заинтересованности, работник не хочет брать на себя дополнительные обязательства и ответственность.

Одним из двигателей эффективности должна стать внутрикорпоративная конкуренция. Интересна зарубежная управленческая практика, прежде всего – система грейдов.

«В Россию грейды привезли в начале 90-х годов международные корпорации, когда начали открывать здесь свои филиалы и представительства. Многие российские крупные компании, ориентируясь на западные технологии, стали внедрять подобную систему.

Но на данный момент таких – не более 5%», – рассказывает руководитель департамента по работе с клиентами кадрового центра «ЮНИТИ» Ольга ГОРЮНОВА. По ее словам, большинство организаций, особенно небольшого масштаба, до сих пор устанавливает уровень компенсации труда сотрудников исходя из предпочтений акционеров и топ-менеджмента.

В лучшем случае во внимание принимаются обзоры заработных плат специалистов в своем рыночном сегменте.

Зарплата по заслугам

В основе системы грейдов лежит предварительный анализ функционала и зоны ответственности сотрудников.

На начальном этапе определяются факторы, которые лягут в основу оценки должности, такие как самостоятельность принятия решений, необходимый опыт и квалификация, переговорные качества, сложность выполняемой работы, формат ответственности, сколько людей в подчинении, цена ошибки и т.д.

Каждый из них имеет индивидуальную оценку значимости для компании, так называемый «факторный балл». Так, например, ошибка в розничной торговле может быть оценена по минимуму: в один балл, тогда как в гражданской авиации – по максимуму, например, в пять баллов.

Далее все должности рассматриваются сквозь призму выбранных факторов. В простейшем случае оценка может быть полярной: значим или не значим. При более глубокой проработке выделяют степень важности фактора.

Скажем, квалификация определенного сотрудника может влиять на деятельность компании с разной тональностью: не влиять вообще, оказывать ограниченное влияние, однозначно влиять (но сотрудник может быть легко заменен другим), влиять выше среднего (сотрудник является труднозаменимым).

В соответствии с выстроенной шкалой определяют вес каждого фактора определенной должности (также в баллах). Умножив его на факторные баллы и сложив все факторы, определяют суммарный вес должности.

Должности группируются (при этом в один грейд попадают позиции с близким количеством баллов), выстраивается организационная пирамида. Система позволяет определить реальный «вес» сотрудника в рамках данной компании и связать с ним соответствующий уровень оплаты его труда.

Установление должностного оклада – следующий важный этап. «Безусловно, за основу следует брать среднюю по рынку зарплату для каждого специалиста, поскольку, игнорируя общие тенденции, работодатель рискует лишить себя возможности привлекать высококвалифицированных специалистов», – поясняет Ольга Горюнова.

По словам эксперта кадрового центра «ЮНИТИ», при разработке системы стоит изначально закладывать возможность варьировать уровень заработка специалиста, связав его с эффективностью труда.

В простом варианте компания может установить базовую ставку и закрепить определенные надбавки (например, за перевыполнение плана, сложность проекта), а также дополнительные премии за особый вклад: привлечение vip-клиента, разработку рационализаторского предложения и т.д.

Таким образом, за каждым грейдом будет закреплен диапазон зарплаты, а всю компенсационную систему можно представить в виде графика (рис. 1). Из него видно, что совокупный доход любого сотрудника должен укладываться в определенный коридор.

рис.1

В итоге вместе с системой грейдов компания получает не только четкое понимание того, специалист с какими навыками и опытом необходим на конкретную должность, но и какой уровень оплаты труда будет оправдан с точки зрения самой организации. То есть «кого и за сколько» стоит покупать на рынке труда.

Сам сотрудник тоже может понять, из чего складывается ценность его труда для работодателя, а также сравнить свои компетенции с компетенциями других сотрудников.

«Идея грейдов: прозрачность структуры должностей, функциональных обязанностей, зоны ответственности и соответствующей компенсации – способствует оздоровлению психологического климата в коллективе.

Каждый сотрудник знает свой грейд и знает, что ему необходимо сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Таким образом, человек может сам планировать свое профессиональное и карьерное развитие, – подытоживает Ольга Горюнова.

– Невыгодна система грейдов тем сотрудникам, которые привыкли «ловить рыбку в мутной воде», тем, кто продвигается по карьерной лестнице, используя некорректные и подчас неэтичные методы работы с коллективом и влияния на руководство».

Особенности и реальности

Качественная система, учитывающая все индивидуальные особенности предприятия, не может быть простой. Внедрение грейдов на конкретном предприятии может сопровождаться определенными трудностями. Кроме того, от ключевых сотрудников компании при разработке и запуске системы требуется высокая лояльность к идее грейдов, что в реальности встречается весьма редко.

Необходим длительный и порой довольно рутинный процесс описания должностей, соотнесения их профессионального уровня, что требует большого внимания участников, – замечает эксперт кадрового центра «ЮНИТИ». – Фактически, линейному руководителю нужно впустить в свое хозяйство стороннего консультанта, что часто вызывает психологический дискомфорт и сопротивление».

Залогом же лояльного отношения сотрудников к грейдам должна стать беспристрастность их присвоения. Это напрямую связано с выбором инструментария анализа развитости компетенций сотрудников, на основании которого принимается решение о переводе на следующий уровень. Таким образом, система оценки персонала должна быть введена одновременно с грейдами или предшествовать их внедрению.

В чистом виде система грейдов предусматривает для сотрудника возможность перехода на новый уровень один раз в год, поэтому не может являться единственным стимулирующим фактором.

Можно дополнить грейды системой премирования, которая мотивирует сотрудников на достижение краткосрочных целей, например, на основе ключевых показателей эффективности (KPI), которые можно устанавливать на любой период (наиболее распространенными являются месяц, квартал, год).

При использовании системы грейдов присутствует четкая структура, при которой подчиненный не может иметь статус, а соответственно и должностной оклад выше своего непосредственного начальника, так как предполагается, что «вес» руководящей позиции для компании больше. Однако при переходе сотрудника из другого подразделения такая ситуация вполне возможна.

В данном случае, необходимо понижать уровень грейда сотрудника, если он выше, чем у будущего начальника. И, соответственно, понижать уровень должностного оклада, естественно, соблюдая при этом трудовое законодательство РФ, т.к. это уже является существенным изменением условий трудового договора сотрудника.

Компенсация выпадающего дохода сотрудника должна осуществляться за счет иных мотивирующих систем, существующих в компании.

Свои сложности в создании и использовании системы грейдов может добавить и рынок труда. На практике компаниям не всегда удается удержаться в жестких рамках отдельных грейдов. Появляются сотрудники, которые не вписываются в структуру окладов в силу, например, дефицита таких кандидатов на рынке труда, особенно часто подобная картина наблюдается в регионах.

Несмотря на сложности, большинство экспертов сходятся во мнении, что система грейдов имеет отличные перспективы в России. «Но, как это бывает со многими современными технологиями, блестящий замысел можно загубить на корню неудачным воплощением», – считает эксперт «ЮНИТИ».

Спекулируя на интересе к грейдам, в России как грибы после дождя появились так называемые провайдеры.

По методикам, не имеющим ничего общего с грейдами, должности перераспределяются по уровню сложности, но при этом сохраняются привычные сдельно-премиальные и повременно-премиальные расчеты. В итоге ничего не меняется и реального увеличения производительности труда не происходит.

«Качество грейдирования часто оставляет желать лучшего, – добавляет Ольга Горюнова. – Поэтому у не вполне сведущих заказчиков может создаться негативное мнение об этой системе».

Источник: https://delovoymir.biz/greydy-ili-skolko-stoit-trud-sotrudnikov.html

Мотивация персонала: KPI или грейды

От трудностей к грейдам (Егоров В.)

Мотивация персонала с помощью грейдов и KPI знакомы российскому бизнесу сравнительно недавно. Выбирая, использовать грейдирование или ключевые показатели эффективности, работодатель должен рассмотреть принцип действия этих мотивационных инструментов.

Из этой статьи вы узнаете:

  • как провести грейдирование должностей,
  • как использовать KPI при расчете заработной платы,
  • что эффективнее для мотивации персонала: KPI или грейды,
  • какие трудности возникают при грейдировании должностей и использовании показателей эффективности.

Логика оплаты труда как принцип понятна не всем. Как правило, в большинстве компаний материальная мотивация персонала осуществляется за счет фиксированной части заработной платы (оклада) и премиальной части. На данный момент система управления многих компаний задействует для материальных поощрений персонала все новые и новые инструменты. Можно смело заявлять о появлении более комплексных и новых по самому своему принципу компенсационных схем. Все чаще уровень заработной платы специалистов привязан к выполнению ими определенных норм: например, производственного плана или плана продаж.

Крупные компании делаеют упор на планирование своей деятельности, что связано с кризисной ситуацией в экономике и общей динамикой рынка.

Потому современному работодателю необходимы новые мотивационные инструменты, в том числе относящиеся к материальной компенсационной политике.

Такими инструментами выступают грейдирование (управление должностной иерархией) и ключевые показатели эффективности (KPI).

Грейды

Грейдирование (от англ. grade – степень, класс) – это оценка всех должностей компании по ряду определенных критериев: уровню ответственности, требованиям к квалификации, влиянию на финансовый результат компании.

Подобная оценка позволяет создать иерархическую систему, в которой должности выстроены согласно их ценности для бизнеса в целом. Грейдирование выступает инструментом организационного планирования и управления затратами.

Именно от грейда той или иной должности зависит “вилка” оплаты, социальные гарантии и льготы, предоставляемые сотруднику. Принцип грейдирования позволяет сделать систему оплаты труда более прозрачной и управляемой.

Несмотря на то, что грейдирование должностей – процедура, требующая больших затрат, как временных, так и финансовых, она позволяет выстроить систему, учитывающую все факторы, влияющие на размер оплаты труда.

Для правильного использования принципа грейдирования работодателю необходимо обратить внимание на следующие ключевые моменты:

  • Грейды определяются при непосредственном участии первого лица и руководителей подразделений компании. Это исключит восприятие системы как навязанной извне;
  • Критерии оценки должностей адаптируются к реальной ситуации в компании. Трактуются в едином ключе всеми руководителями;
  • Система грейдов согласуется по каскадному принципу: от линейных руководителей до менеджеров;
  • Грейдирование определяет мотивационную и компенсационную политику компании;
  • Систему грейдов необходимо регулярно актуализировать, она должна быть гибкой, реагировать на изменения в компании.

Наличие в компании грейдов должностей позволяет систематизировать уровень заработной платы в соответствии с действующим штатным расписанием.

Количество грейдов должно быть обусловлено текущими характеристиками бизнеса, планами развития компании, уровнем ее доходов, территориальной развернутостью.

Система грейдов должна удовлетворять потребности компании на протяжении 3-5 лет, после чего неминуемо придется делать переоценку должностей организации.

Если в вашей компании до сих пор оклады назначаются сотрудникам наобум, потому что «так сложилось исторически», разработать логичную систему оплаты труда поможет наш материал «Введите систему грейдов по методике Хея».

Ключевые показатели эффективности или KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI или Key Performance Indication) позволяют оценить производительность и продуктивность предприятия в целом, его подразделений и каждого конкретного сотрудника.

Система поможет решить ряд управленческих и кадровых вопросов:

  • контролировать показатели деятельности компании;
  • оценить личную эффективность сотрудников и подразделений;
  • стимулировать персонал достигать результат;
  • управлять фондом оплаты труда;
  • сокращать временные затраты по расчету бюджета;
  • научить сотрудников и проектные группы брать ответственность за результат.

Показатели эффективности, как правило, можно разделить на несколько больших групп: показатели эффективности предприятия, приоритетных и вспомогательных бизнес-процессов. Приоритетными бизнес-процессами в большинстве случаев считаются показатели эффективности производства и показатели эффективности маркетинга и сбыта.

Среди показателей выделяют объемы производства, сроки и качество выполнения работ, объемы продаж, рентабельность, прибыль.

К показателям вспомогательных процессов можно отнести своевременность и качество выполнения поставленных перед персоналом задач, объем работы, выполняемой сверх нормы, внесение и реализацию предложений по оптимизации производственных процессов, результаты обучения персонала.

При внедрении KPI для расчета заработной платы используется стандартная мотивационная формула для материального стимулирования персонала, где зарплата складывается из фиксированной части или оклада и переменной части или премии. Если для расчета применяются коэффициенты эффективности, премиальная часть считается, учитывая каждый действующий показатель:

Заработная плата = Оклад + Плановая сумма премиальных * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3 )

Вес KPI для мотивации персонала определяется исходя из целей, поставленных работодателем для подразделений в целом или конкретных сотрудников. Значение KPI зависит от уровня выполнения этих задач.

Следует отметить, что система KPI всегда разрабатывается с учетом специфики конкретной компании, приоритетности тех или иных бизнес-процессов.

При разработке мотивационной системы с использованием KPI важно грамотно определить и рассчитать показатели, понятные для персонала и однозначные при их оценке.

Мониторинг эффективности KPI должен производиться регулярно, что позволит вовремя корректировать или менять показатели.

Как разработать и внедрить KPI в компании? Опытом делится «Теплоком».

KPI и грейды: возможные трудности

При разработке системы материальной мотивации в компании важно учитывать, что по сути KPI – это всего лишь направление системы грейдов. Наиболее эффективна та система, которая сочетает в себе оба этих метода.

Существует мнение, что в современных условиях развития российского бизнеса такие мотивационные инструменты как KPI и грейдирование являются слишком переоцененными и не приносят тех результатов, на которые рассчитывает работодатель, реформируя систему оплаты труда с их использованием. Бесспорно, существует множество подводных камней, о которых важно помнить, начиная использовать подобные методики.

Что касается KPI, то они подтверждают свою эффективность для той части персонала, которая работает в режиме постоянной постановки конкретных задач.

Как правило, это топ-менеджеры, занимающиеся производством и сбытом, решающие стратегические вопросы, влияющие на управленческие процессы.

Говоря о рядовых сотрудниках, исполнителях, KPI могут оказаться менее эффективными, особенно когда у них не хватает мотивации для эффективного коллективного труда.

Кроме того, вводя систему стимулирования, работодатель должен помнить о необходимости ее постоянного модифицирования с учетом меняющихся планов компании, ситуации на рынке труда, законодательства, технологий производства и других влияющих на организацию факторов. Эффективность системы стимулирования напрямую зависит от того, как часто и тщательно проводится ее мониторинг.

При построении системы грейдов для мотивации персонала нужно также учесть ряд возможных трудностей. Все происходящие в системе оплаты труда изменения должны быть постепенными. Необоснованное повышение зарплаты после проведения грейдирования может привести к увеличению фонда заработной платы. Повышение эффективнее проводить после оценки работы персонала или очередной аттестации.

Работодатель должен быть готов к тому, что грейдирование может и не повлиять на мотивацию персонала напрямую. Безусловно, оно внесет некоторые изменения в оценке работниками результатов своего труда.

Как минимум, сотрудники будут иметь стимул повысить свою квалификацию и перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Таким образом, грейдирование без регулярной аттестации не приносит должных результатов.

Мотивация персонала. KPI или грейды: что эффективнее?

Несомненно, KPI и система грейдов окажут влияние на жизнеустройство компании. Возможно, придется прибегнуть к перераспределению должностей и функциональных обязанностей, возможны даже увольнения некоторых сотрудников.

Все эти меры – следствие необходимой для использования таких инструментов аттестации персонала. Обстановка в компании может подвергнуться изменению в связи с перестройкой корпоративной культуры.

Как правило, переоценка должностей влечет за собой волну слухов и домыслов. Задача грамотного управленца – сохранить спокойствие внутри компании.

KPI и грейды оказывают положительное влияние на мотивацию только в том случае, когда персонал обладает всей необходимой информацией об изменениях в системе оплаты труда и возможных преимуществах трансформации мотивационной политики.

Мотивация персонала напрямую зависит от корпоративной культуры, сложившейся в компании. Соответственно, внедренные системы грейдов или KPI, должны быть прозрачными, ориентированными на постоянное развитие и достижение результата, стандартизированными. Если коллективное мышление в компании неэффективно, есть риск не получить желаемого результата.

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Мотивация персонала».

При изменении мотивационной системы должны быть обязательно учтены реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда.

Использование грейдирования, ключевых показателей эффективности должно производиться с учетом реального уровня зарплат и не снижать конкурентоспособность компании. Оценка должностей позволяет выстроить индивидуальную систему окладов, которая ориентирует персонал на стратегию развития предприятия.

Следует помнить, что общие подходы к мотивации персонала не отменяют индивидуального подхода, учитывающего мотивацию каждого сотрудника для повышения личной результативности.

Таким образом, на вопрос «Что больше повлияет на мотивацию персонала: KPI или грейды?» не может быть однозначного ответа. Эти мотивационные инструменты лучше использовать комплексно, с учетом особенностей конкретной компании, количества ее сотрудников и их потребностей в материальном стимулировании.

При грамотном подходе мотивационная система с использованием грейдов и коэффициентов эффективности способна помочь работодателю контролировать важнейшие функции персонала, расставлять приоритеты в их реализации, обеспечить прозрачность системы заработной платы, реализовать однозначную связь между усилием и вознаграждением, уйти от демотивирующей системы депремирования.

Более подробно о мотивации персонала с помощью грейдирования и KPI, трудностях изменения системы мотивации, материальном стимулировании персонала читайте в других материалах журнала «Директор по персоналу»:

Как разработать стройную систему материального вознаграждения

Как преломить негативное отношение сотрудников к введению KPI?

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65770-qqq-15-m11-motivatsiya-personala-kpi-ili-greydy

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.