+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Сопротивление изменениям и методы его преодоления (Заглумина Н.А.)

Содержание

Управление изменениями: преодоление шести слоев сопротивления

Сопротивление изменениям и методы его преодоления (Заглумина Н.А.)

Различные изменения в работе – головная боль практически любого предприятия. И неважно, чем именно оно занимается.

Попробуйте перевести менеджеров по продажам на новую CRM или заставить рабочих использовать новые производственные технологии, и вы все поймете.

Обидно, но именно сопротивление изменениям, зачастую, и является причиной пробуксовки новых технологий, и, как следствие, снижает конкурентоспособность компании.

Но возможно ли безболезненное внедрение и управление изменениями?

Сопротивляются ли?

«Люди всегда сопротивляются изменениям. Чем глубже и масштабнее перемены – тем сильнее сопротивление» – утверждение, знакомое многим. Но, как оказалось, оно неверно. Ведь рождение ребенка в семье является, пожалуй, самым масштабным изменением для человека, и он ему не сопротивляется!

Что же тогда происходит? Люди просто боятся перемен, так как опасаются, что они негативно повлияют на них или на рабочий процесс. Чтобы подобного не было, им нужно проверить, а на самом ли деле грядущие перемены будут выгодны.

Как сотрудники могут произвести такую проверку? Один из самых простых способов для этого – применить на практике Теорию ограничений. Она предлагает сделать несколько простых шагов, которые покажут сотрудникам выгоды от грядущих изменений, и сведут на нет сопротивление переменам.

Шесть слоев сопротивления

Многие наши читатели знают, что в Теории ограничений есть такой инструмент, как преодоление слоев сопротивления. Мы уже рассказывали о том, как он помогает превратить продажи из искусства в механизм, работающий как часы. Теперь вы узнаете, как этот инструмент помогает управлять изменениями.

Первый слой сопротивления – несогласие с проблемой

Для чего компании проводят изменения? Как правило, это ответ на появление той или иной проблемы. Но все ли ее осознают? Обычно нет. Поэтому вам необходимо сделать так, чтобы сотрудники сначала согласились с существованием данной проблемы, и с тем, что она глобальная, ключевая для компании и мешает предприятию развиваться.

Как это сделать – другой вопрос. Например, Теория ограничений предлагает использовать для этого такой инструмент, как «Дерево текущей реальности». Более подробно о нем можно узнать у специалистов компании «АРБ-Консалтинг», которая одной из первых начала применять в России инструменты Теории ограничений.

Второй слой – несогласие с направлением решения

Проблемы вы нашли вместе с коллективом. Но вот беда – сотрудники разошлись относительно того, как нужно их решать.

Как правило, в процессе обсуждения появляются два требования, конфликтующих между собой. Они важные, так что проигнорировать какое-то одно не выйдет. Компромисс, как мы знаем, также не признается Теорией ограничений в качестве верного решения.

Как бы не казалось, но ситуация не является безвыходной. Здесь уместно будет воспользоваться таким инструментом Теории ограничений, как «Грозовая туча». Это позволит в полной мере разобрать конфликтующие предложения. Мало того, «Грозовая туча» выведет вас и весь коллектив на истинное решение, которое не является компромиссом и устраняет конфликт.

Третий слой сопротивления – неочевидность того, что решение снимет озвученную проблему

Он возникает из-за типичных ошибок тех, кто берет на себя ответственность за управление изменениями. Например, руководитель показывает сотрудникам список предстоящих действий, но не поясняет, почему нужно делать так, и к чему приведет каждый конкретный шаг.

Естественно, многим сотрудника подобное не нравится. Поэтому они начинают искать слабые стороны и всяческие предлоги, которые позволят не следовать приведенному списку. И тут процесс перемен начинает тормозить.

Решить данный конфликт очень просто. Достаточно провести предварительную работу перед тем, как предоставить подчиненным план действий. В ходе этой работы они должны понять свои цели, и то, к чему именно приведет реализация обозначенных решений. То есть план действий нужно спускать не сверху, а разрабатывать его совместно, дабы всем были понятны его тонкости, нюансы и промежуточные задачи.

Четвертый слой – видение негативных последствий изменений

Здесь можно задать сотрудникам такой вопрос: «Готовы ли вы к изменениям?». Практически все ответят так: «Да. Но …». Вот с этим самым «Но» вам и предстоит поработать на данном этапе.

По сути, здесь коллектив уже на стороне изменений. Однако у сотрудников еще остались опасения по поводу негативных последствий. Именно они и кроются за этим самым «Но». Главное не возражать людям, а дать им высказать все свои замечания, опасения. И принять их к сведению.

При этом важно уделить максимум внимания всем критикам. Их нужно не только выслушать, но и попросить уточнить опасения, а также предложить решения, которые снимут озвученную опасность, чтобы отразить их в грядущих изменениях.

Что это даст? Все просто – ваши противники превращаются в ваших союзников. Выслушав и приняв опасения сотрудников вместе с решениями по их устранению, вы сделали их соавторами изменений. Получается, что предложенное решение уже не только ваше, но и их.

Пятый слой – преграды на пути изменений

Несмотря на всю ранее проделанную работу, у ваших сотрудников все еще есть возражения против предлагаемых перемен. Но теперь это возражения другого порядка – люди видят преграды, стоящие на пути внедрения изменений, хотя сами перемены у них уже возражений не вызывают. Конечно, при условии, что предыдущие слои сопротивления вы преодолели верно.

Кто-то удивится, но здесь лидеру, инициировавшему процесс внедрения изменений, стоит немного отстраниться от управления изменениями. Нужно дать свободу сотрудникам, предложив им найти как преграды, так и способы их преодоления.

Грубо говоря, вам не нужно вести людей за руку в открытую дверь. Надо отпустить их, показать дверь и помочь сделать первый шаг. В этом случае сотрудники будут менее зависимы от лидера, и процесс изменений станет необратимым, даже если его идеолог покинет компанию.

Шестой слой – бездействие

Если при преодолении пяти слоев сопротивления вы все сделали верно, то к данному моменты ваши сотрудники полностью готовы к переменам. У них нет сопротивления, наоборот, в душе они уже не могут дождаться того момента, когда все озвученные ранее решения начнут воплощаться в жизнь.

Но само собой ничего делаться не будет. Поэтому на данном этапе главе компании нужно назначить толковых руководителей проектов, которые грамотно реализуют разработанный в коллективе план изменений.

***
Не так страшен черт, как его малюют. Абсолютно также можно сказать и про управление изменениями. Как видно, в этом процессе нет ничего сложного и невыполнимого. Достаточно применить простые и логичные инструменты Теории ограничений, и тогда любые изменения в вашей компании пройдут безболезненно, а сотрудники будут им только рады.

Сергей Семенов,
по материалам конференции компании «АРБ-Консалтинг»

Узнать подробнее о передовых методах управления на основе Теории ограничений вы можете на сайте компании «АРБ-Консалтинг».

Источник: https://www.equipnet.ru/management/articles/articles_836.html

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям и методы его преодоления (Заглумина Н.А.)

Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Что такое сопротивление изменениям, откуда оно берется и как его преодолеть?

Отрицание, злость, торг…

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами.

Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего.

По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности. 

Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту.

Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие.

Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.
 

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности.

Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке).

И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» — это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление. 

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.

До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения. 

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

1. Отторжение

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» — так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

2. Сопротивление

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

3. Анализ

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» — это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах. 

4. Заинтересованность

После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.

5. Принятие

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

Как этим управлять?

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Люди

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:

A. 2% — «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)

B. 14% — «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C. 34% — «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D. 34% — «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии) 

E. 14% — «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F. 2% — «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.

16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».

34% (D) — инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично.

Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали.

В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.

14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

Мотивация

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Информирование

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу.

И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более.

В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки. 

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.  опубликовано econet.ru

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление – мы вместе изменяем мир! © econet

Присоединяйтесь к нам в  и во ВКонтакте, а еще мы в Однокласниках 

Источник: https://econet.ru/articles/74562-preodolenie-soprotivleniya-izmeneniyam

Сопротивление изменениям: причины возникновения и методы преодоления

Сопротивление изменениям и методы его преодоления (Заглумина Н.А.)

И.А. Суворова, ИКФ “АЛЬТ”, Санкт-Петербург

В статье можно узнать, что такое сопротивление изменениям, как управлять изменениями и какова роль мотивации в изменениях.

1. Что такое сопротивление изменениям

Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, а значит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.

Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома – сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение – любые изменения вызывают сопротивление.

Однако, сила сопротивления бывает разной. Вот три случая из нашей практики, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году (предприятие А, предприятие В, предприятие С).

Задача у руководства предприятий была одна и та же – провести реструктуризацию одного из направлений деятельности.

И в первой, и во второй и в третьей организации, руководитель планировал создать общую структуру на базе нескольких служб, ориентированных на один вид продукции, с подчинением их одному лицу.

Задача выделения в юридическое лицо не стояла, хотя в перспективе это предполагалось. Условия у всех руководителей были примерно одинаковые – денег нет, рыночные перспективы у новой бизнес-единицы туманны, продукция на грани убыточности.

В организации А не получилось ничего – приказ о реорганизации пришлось отменить через три месяца после подписания.

В организации В реализовать план получилось наполовину – новая структура была создана через 6 месяцев, но без прямого объединения тех служб, которые предполагалось объединить.

В организации С новую структуру удалось создать, причем быстро. Что же служит причиной того, что люди либо принимают изменения либо нет?

2. Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, “вербовать” сторонников, продумать специальные “мотивирующие” сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Ясность конечной цели

Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал.

Коммерческие (негосударственные) заказы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного потенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом.

Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.

Разбиение на этапы

Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, прорабатывая детали решений и их последствия.

Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем, так называемый, метод “аккордеона”.

Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного “промежуточного” решения.

Предстартовое напряжение.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, “которые нам остались”, что было публично сделано в случае с предприятием В.

В ситуации реального кризиса “запугивать” легче. Например, в ситуации С, о которой говорилось выше, предприятие официально объявлено банкротом – этот факт придает драматизма. У руководства есть временя, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.

Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Однако, в большинстве случаев полезно выделить “агентов изменений”, наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.

Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

В ситуации А руководитель попытался назначить во главе новой структуры “слабого” менеджера, предполагая, что эта фигура устроит начальников объединяемых отделов, и ошибся. В случае В выбранный руководителем предприятия “агент изменений” смог противостоять сопротивлению при значительном повышении статуса.

Дать новую информацию – “теоретическую базу”.

Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Позволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. Дает возможность объясняться с другими. Такое обучение активно проводилось на предприятии В и частично на предприятии С.

Наличие сторонников

Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности.

Главное, чтобы они понимали смысл необходимых изменений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. Например, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке.

В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.

Специальные “мотивационные” мероприятия

План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. На предприятии В такими мероприятиями были целевые групповые обсуждения.

Жесткость руководителя

Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой агрессии. Например, появляется “человек, брызжущий слюной”.

Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление.

Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.

3. Роль мотивации в изменениях

Предположим, что план управления изменениями разработан и начал реализовываться. Достаточно ли того, что действия осуществляются “правильно”?

Есть еще один момент. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее.

Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям.

Необходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивация – это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу.

Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию.

Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Однако, как донести смысл происходящего до всех сотрудников? Вернее, как – примерно понятно. Нужно писать, обсуждать, подключать к реализации изменений.

Но за счет чего люди могут прочувствовать правильность выбранного пути, пока не получен результат, что заставляет их вкладывать силы в то, что не очевидно. Мне кажется, они могут в это только поверить. Другого механизма нет.

Руководитель может идти методом проб и ошибок, но в результат он должен верить сам, иначе не сможет заставить поверить других.

Источник: http://altrc.ru/library/53/soprotivlenie-izmeneniyam-prichiny-vozniknoveniya-i-metody-preodoleniya/

Выбор способов преодоления сопротивления организационным изменениям

Сопротивление изменениям и методы его преодоления (Заглумина Н.А.)

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по учебной дисциплине «Менеджмент изменений»

на тему:

«Выбор способов преодоления сопротивления организационным изменениям»

Москва 2009

Введение

1. Описание объекта и предмета курсового проекта

1.1 Объект и предмет курсового проекта

1.2 Теоретические аспекты организационных изменений

1.2.1 Понятие организационного изменения

1.2.2 Сопротивление организационным изменениям и его причины. 7

2. Постановка задачи курсового проекта

3. Способы преодоления сопротивления изменениям

3.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом

3.2 Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

4 Выбор метода преодоления сопротивления изменениям

4.1 Выбор метода в зависимости от уровня, на котором происходят изменения

4.1.1 Уменьшение сопротивления на организационном уровне

4.1.2 Уменьшение сопротивления на групповом уровне

4.1.3 Уменьшение сопротивления на индивидуальном уровне

4.2 Выбор методов по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

4.3 Выбор метода сопротивления в зависимости от типологии изменений

4.4 Общие рекомендации по выбору метода сопротивления организационным изменениям

Заключение

Список использованной литературы

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями (“менеджменту изменений”).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально – экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

“Менеджмент изменений” занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В наше время замечено, что изменения стали всепроникающими и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления – страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к “исполнению” хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы.

Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения.

При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

1.1 Объект и предмет курсового проекта

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели.

Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей.

Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям.

Именно это – сопротивление изменениям на предприятиях в процессе внедрения инноваций и является объектом данного курсового проектирования.

Предмет курсового проекта – методы выявления и преодоления сопротивления изменениям и способы их выбора.

1.2.1 Понятие организационного изменения

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен “органично – адаптивными” структурами, т.е.

“адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач”.

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.

Рис. 1 Модель системы управления.

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.

Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

1.2.2 Сопротивление организационным изменениям и его причины

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения.

В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько “силовых центров”, причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Источник: http://MirZnanii.com/a/164538/vybor-sposobov-preodoleniya-soprotivleniya-organizatsionnym-izmeneniyam

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.