+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Способы воздействия на недобросовестных подрядчиков (Белоцерковский Е.Я.)

Недобросовестное и неразумное поведение директора: ответственность перед компанией и законом

Способы воздействия на недобросовестных подрядчиков (Белоцерковский Е.Я.)

В 2008 году завод создал дочернее предприятие, вложив в уставный капитал свыше 500 млн руб. «Дочка» направила деньги на покупку доли в другом юридическом лице, которое фактически контролировали Генеральный Директор завода и связанные с ним лица.

Сумма сделки составила 612 млн руб., притом что номинальная стоимость доли не превышала 34 млн руб. Акционеры завода предъявили директору иск об убытках.

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное – перечень выявленных нарушений!

Узнать подробнее >>

Руководитель с выдвинутыми претензиями не согласился. Он заявил, что внесение имущества в уставный капитал убытков заводу не причинило и к сделке по приобретению доли отношения не имеет, поскольку ее заключало руководство дочернего предприятия.

С директором согласились суды трех инстанций, посчитав, что акционеры не доказали причинение убытков. Лишь Президиум ВАС РФ пересмотрел формальный подход.

Судьи указали, что директор обязан совершать действия, ожидаемые в аналогичной ситуации от хорошего руководителя. То есть не устраняться от контроля за работой дочернего предприятия.

В условиях конфликта интересов именно директор должен был доказать свою добросовестность, представив убедительные аргументы, которые свидетельствуют о выгоде заключенной сделки.

Это дело стало одним из первых, где суд использовал так называемый стандарт поведения хорошего директора. Вскоре ВАС РФ принял постановление №62 от 30.07.2013 (далее — Постановление №62), посвященное ответственности директора.

С той поры неразумные и недобросовестные действия руководителя, которые он совершает в ущерб интересам предприятия, почти гарантируют привлечение к ответственности: с директора взыщут убытки.

Что такое стандарт поведения хорошего директора

Какие действия руководителя считать неразумными и недобросовестными, а какие — адекватным коммерческим риском?

Организация может понести убытки в обоих случаях, но очевидно, что директор не отвечает за любые неблагоприятные последствия.

Например, предприятие выпускает новую линию продукции, которая оказывается невостребованной на рынке. Здесь есть вина руководителя, поскольку он обязан просчитывать риски.

Но когда эта вина носит характер коммерческой ошибки, ни о какой персональной ответственности речи не идет.

Другое дело, если директор намеренно выпускает провальную продукцию, чтобы лучше шли продажи у конкурентов, с которыми он в сговоре. Здесь факт причинения вреда налицо.

Категории «разумность» и «добросовестность» оценочные, законодатель их содержания не раскрывает. Невозможно прописать в законе все формы злоупотреблений. Поэтому использование этих категорий лишь помогает суду в каждом конкретном случае дать оценку действиям руководителя.

В Постановлении №62 содержится примерный перечень форм недобросовестного и неразумного поведения.

Недобросовестное поведение. Так, недобросовестным признается поведение директора, если он:

  • действовал в условиях конфликта интересов;
  • скрывал информацию от собственников бизнеса;
  • совершил сделку без требуемого согласия или на заведомо невыгодных условиях.

Пример. Директор продает имущество по заведомо заниженной стоимости. Обычно в этих случаях суд назначает оценочную экспертизу, поэтому установить факт недобросовестных действий просто.

Неразумное поведение. Интуитивно мы понимаем, что такое недобросовестное поведение. Дать оценку неразумному поведению сложнее. Неразумность близка к ошибке. Но эта ошибка должна быть грубой и очевидной.

Постановление №62 в основном связывает неразумность с действиями директора в условиях информационного сбоя. Скажем, руководитель знает, что контрагент неплатежеспособен, но все равно заключает с ним сделку. Или, наоборот, не собирает нужную для заключения сделки информацию.

Пример. Неразумным можно назвать поведение руководителя банка, если он выдал кредит неплатежеспособному должнику без предварительного анализа его хозяйственной деятельности.

Наконец, действия директора признаются неразумными, когда он совершает сделку без соблюдения внутренних процедур согласования.

Пример. На предприятии договор аренды обычно проходит согласование в юридическом отделе, бухгалтерии и иных подразделениях, а директор вдруг заключает договор без всяких внутренних согласований.

В судебной практике встречаются и иные случаи неразумного поведения директора. Так, нельзя признать разумной продажу используемого предприятием имущества третьему лицу, а после заключение договора аренды того же самого имущества. Известны случаи, когда директор принимает на работу сотрудника без экономической необходимости.

Неразумным и недобросовестным может быть и бездействие. Как пример, в одном из дел директор не стал предъявлять денежное требование в процессе банкротства должника.

Часто директоров привлекают к ответственности за ненадлежащий контроль за исполнением публично-правовых обязанностей, возлагаемых на юридическое лицо.

  • Персональная ответственность директора за неразумные и недобросовестные действия
  • l&g t; Общих правил о том, кто может обращаться с соответствующими требованиями, законодательство не содержит.В акционерных обществах это само общество или акционеры, владеющие в совокупности не менее чем одним процентом акций.В обществах с ограниченной ответственностью — общество или любой его участник.В унитарных предприятиях — собственник имущества предприятия.Убытки взыскивают не в пользу участников, а в пользу самого юридического лица, поскольку именно ему директор своими действиями причиняет вред.Чтобы взыскать с директора убытки, потребуется доказать, что:

    • убытки есть; однако невозможность точно определить объем убытков — не основание для отказа в удовлетворении иска;
    • директор действовал недобросовестно или неразумно;
    • директор бездействовал;
    • существует причинно-следственная связь между действиями директора и убытками.

    Если директор откажется давать пояснения либо скроет информацию, то суд может переложить бремя доказывания разумности и добросовестности на него самого.

    Взыскание убытков возможно, лишь когда действия руководителя очевидно отклоняются от стандарта поведения хорошего директора. Для этого потребуется доказать, что добросовестный директор в сходных условиях не заключил бы соответствующую сделку, а его действия нельзя признать обычным деловым риском.

    • Уголовное дело на генерального директора: топ-10 статей по статистике МВД

    Как не попасть на иск о недобросовестности

    Чтобы избежать риска привлечения к ответственности, действуйте так, как действовал бы любой другой руководитель, заботящийся о благополучии предприятия. Это означает:

    • проверяйте заключаемые сделки на наличие конфликта интересов;
    • получайте корпоративные одобрения;
    • проводите оценку, когда продаете или покупаете активы, чтобы в дальнейшем вас не могли обвинить в заключении невыгодной сделки;
    • собирайте всю информацию о контрагенте, вводите внутренний стандарт согласования сделок.

    В случае спора данный набор действий с высокой вероятностью позволит вам доказать добросовестность и разумность своих действий.

    • Ответственность за невыплату зарплаты: штрафы, тюрьма, забастовка

    Компания банкротится? По ее долгам заплатит Генеральный Директор

    Кредиторы компании, исключенной из ЕГРЮЛ, теперь могут привлечь к субсидиарной ответственности по ее долгам гендира (Федеральный закон от 28.06.2017 №488-ФЗ).

    Например, контрагент «кинул» компанию, и собственник решил ее обанкротить. Кредиторы обратились в суд.

    Генеральный Директор должен показать, что провел глубокий анализ контрагента.

    Если руководитель скажет, что просто проверил данные ЕГРЮЛ и учредительные документы, то у кредиторов появится шанс доказать его недобросовестность.

Источник: https://www.gd.ru/articles/9411-nedobrosovestnoe-i-nerazumnoe-povedenie-direktora

Недобросовестный директор уводит дело

Способы воздействия на недобросовестных подрядчиков (Белоцерковский Е.Я.)

Иногда нам кажется, что российский бизнес живет по законам Дикого Запада, и как в знаменитом вестерне Серджио Леоне, совсем не понятно, кто из твоих партнеров какую роль играет – Хороший он, Плохой или Злой? Какой нанятый top-менеджер, с безупречной репутацией и отличными качествами, лояльный-прилояльный компании, будет тем самым – the Bad? Какой лакомый кусок бизнеса может быть выведен из дела, таким «плохим» top-менеджером, а ваш бывший партнер скажет – «прости, Коротышка…».

Такой кейс оказался в практике адвокатов Юридической фирмы VVCL. Владельцы бизнеса, небольшой производственной компании, занимавшейся разработкой, проектировкой и производством электронной начинки вендингового оборудования, назовем его ООО «R», со штатом из 50 человек, с клиентской базой и стабильными заказами, в один прекрасный момент обнаружили, что количество заказов резко сократилось.

Большая часть опытных и востребованных сотрудников, в которых фирма «вкладывалась», как в основной актив, проводя обучения и тренинги, да что там, «корпоративные» сплавы по горным рекам неожиданно уволилась «по собственному желанию». А долгосрочные договоры аренды производственных помещений расторгнуты генеральным директором ООО «R» Ивановым, и в этих помещениях уже трудятся другие арендаторы.

Каково же было удивление участников, когда после небольшого опроса оставшихся сотрудников фирмы, они узнали – новая фирма, тот самый новый арендатор производственных помещений, это личный бизнес нашего top-манагера, где генеральный директор — «номинал» его жена и работники ООО «R» ушли именно к Иванову.

В настоящей статье мы расскажем, как нам удалось «разобраться» с нерадивым top-менеджером компании.

Однако адвокатская тайна и этика поведения адвокатов Юридической фирмы VVCL не позволяет указывать сведения о своих доверителя, поэтому все имена и названия юридических лиц изменены, все совпадения случайны.

Если же по какой-либо случайности, в данном примере вы узнали свой кейс и вы не являетесь нашим клиентом – примите наши искренние соболезнования.

По «понятиям» или по праву

Что делать если жизнь уже поставила вас перед фактом и ситуация с переводом бизнеса на подконтрольное генеральному директору лицо произошла?

В нашем конкретном случае (назовем его – Дело №Х) мы предложили собственникам бизнеса взыскать убытки с «плохого» директора Иванова, а именно расходы, которые ООО «R» должно было произвести для восстановления нарушенного права, а также упущенную выгоду, то есть неполученные Обществом доходы, которые оно получило бы при обычных условиях гражданского оборота, если бы не неправомерные действия «плохого» топ-менеджера Иванова.

С таким требованием к генеральному директору (единоличному исполнительному органу), лицу входящему в состав коллегиального органа — члену совета директоров (или наблюдательного совета), члену правления, управляющей организация, чьи распоряжения были обязательны для общества, может обратиться как само общество, так и участник.

Но как мы любим говорить – «Правильная защита решает исход спора». Доказывание убытков, это достаточно сложный процесс, а процесс доказывания убытков причиненных генеральным директором (ЕИО) обществу еще более требовательный, и здесь существует много «но».

«За market ответишь!»*

(* устойчивое деловое выражение из 90-х)

ЕИО общества, несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Однако при разрешении вопроса о взыскании убытков с генерального директора суд, устанавливая размер и основания ответственности генерального директора, принимает во внимание:

  • обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела;
  • добросовестность и разумность при исполнении возложенных на директора обязанностей (достаточные ли меры принял ЕИО для достижения целей деятельности, ради которых создано юридическое лицо);
  • надлежащее исполнение ЕИО публично-правовых обязанностей, возлагаемых на юридическое лицо действующим законодательством.

Бремя доказывания названных обстоятельств лежит на стороне, инициировавший иск об убытках к «плохому» генеральному директору.

Но и здесь есть «маленький» подводный камень. Директор не может быть привлечен к ответственности за причиненные юридическому лицу убытки в случаях, когда его действия (бездействие), повлекшие убытки, не выходили за пределы обычного делового (предпринимательского) риска.

Более того такой «плохой» директор, может рассказать суду относительно своих действий (бездействия) и указать на причины возникновения убытков.

Таким примером для суда могут являться, неблагоприятная рыночная конъюнктура, недобросовестность выбранного им контрагента, работника или представителя юридического лица, неправомерные действия третьих лиц, аварии, стихийные бедствия и иные события и т.п.).

Но при этом директор не может быть голословным, а должен представить суду соответствующие доказательства.

В случае отказа «плохого» директора от дачи пояснений или их явной неполноты, суд сочтет такое поведение директора недобросовестным применительно к судебному процессу, и бремя доказывания отсутствия нарушения обязанности действовать в интересах юридического лица добросовестно и разумно может быть возложено судом на такого директора.

Право на нашей стороне. Что доказываем?

Как вы уже поняли, при доказывании убытков необходимо раскрыть два понятия:

  • недобросовестность действия (бездействия) директора;
  • неразумность действий (бездействия) директора.

На примере нашего Дела №Х мы покажем, что суд вкладываем в данные понятия, и как удалось доказать оба обязательных критерия.

Недобросовестность «плохого» директора суд посчитает доказанной, если:

1) директор действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;

Дело №Х:

В судебном процессе удалось доказать, что «плохой» генеральный директор одномоментно произвел досрочное расторжение договоров аренды наиболее ликвидного производственного помещения, в котором общество осуществляло свою деятельность. Организовал вывоз имущества ООО «R» из арендуемых помещений и передал их по актам арендодателю.

Фактически, выбытие из бизнес-процесса основного звена – производства, означало для общества остановку своей деятельности.

Заинтересованность Иванова в расторжении договоров смогли доказать, поскольку указанные помещения он намеревался использовать в собственных целях и для осуществления предпринимательской деятельности аффилированного юридического лица, зарегистрированного на близкого родственника.

Оценив совокупность представленных фактов, суд указал, что Иванов действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами его аффилированного лица) и интересами возглавляемого ООО «R».

2) директор скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;

Дело №Х:

В нашем деле суд установил, что Иванов скрыл от участников общества информацию о подписании соглашений о расторжении долгосрочных договоров аренды.

3) директор совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;

4) директор после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;

5) директор знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (ал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т.п.).

Дело №Х:

Адвокатами Юридической фирмы VVCL была инициирована аудиторская проверка результаты которой были отражены в рамках арбитражного процесса. Заключение независимого аудитора показало недобросовестность действий Иванова.

Аудитор установил, что принятое директором решение о расторжении договоров привело фактически к параличу деятельности общества (срыв нескольких контрактов на поставку продукции, изготавливаемой обществом, существенное снижение финансовых показателей общества).

Аналогичная недобросовестность ответчика установлена и при массовом подписании заявлений работников об увольнении.

В результате опросов адвокатами работников общества (письменные объяснения приобщены к материалам дела) установлено — увольнение было спровоцировано директором.

По указанию директора до работников доведена заведомо недостоверная информация: о прекращении деятельности компании, в связи с существенными долговыми обязательствами; и о необходимости «перевестись» через увольнение в новую фирму, аффилированную с директором.

Суд однозначно посчитал, что директор знал (должен был знать) о том, что его действия не отвечают интересам юридического лица, крайне невыгодны для общества.

Неразумность действий (бездействия) «плохого» директора считается доказанной, в частности, когда директор:

1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;

Дело №Х:

Совокупность фактов свидетельствовала, что расторжение договоров аренды привело к неминуемому срыву производственного процесса, об этапах которого в силу своих профессиональных обязанностей не мог не знать генеральный директор.

2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;

Дело №Х:

Совместно с привлеченными специалистами HR-агентства, было подготовлено заключение (в последствии заключение приобщено к материалам судебного дела) о недобросовестных действиях директора при массовом увольнении сотрудников. В рамках заключения была дана оценка нетиповому, недобросовестному поведению директора.

В частности, HR-специалисты выявили функциональные профили уволенных сотрудников, с указанием степени востребованности сотрудников на производстве.

После чего были представлены доказательства ряд методологических ошибок директора при массовом увольнении (ни один из опрошенных сотрудников не подтвердил фактов собеседования директора с увольняющимися работниками на предмет причин и условий увольнения).

3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т.п.)

Дело №Х:

В рамках дела, суду был представлен регламент, утвержденный в ООО «R», о порядке согласования процедуры увольнения работников и расчета выходных пособий. Ни одно увольнение сотрудников не было оформлено с учетом данного регламента. Видимо «плохой» директор так спешил перевести работников на подконтрольную фирму, что просто забыл о таком локальном акте общества.

Итоги Дела №Х

Cуд посчитал доказанным и обоснованным размер упущенной выгоды ООО «R», произведенный истцами (участниками общества) и подтвержденной документально данными бухгалтерского учета среднемесячной прибыли, полученной за 12 месяцев отчетного года предшествующего недобросовестным действиям «плохого» директора, с учетом сумм выручки от продаж, прочих доходов, сумм себестоимости продаж, коммерческих расходов, прочих расходов.

С «плохого» директора удалось взыскать – свыше 15 млн. рублей. Более того, участникам ООО «R» удалось восстановить «status quo» производственного процесса и кадрового обеспечения компании.

В начале нашей статьи мы немного иронизировали на тему соболезнований владельцам бизнеса пострадавших от «плохого» директора. Возможно вы упрекнете нас – «Вы не дали консультаций, как избежать такого недобросовестного поведения со стороны top-менеджмента?»

Вот несколько рекомендаций Юридической фирмы «VVCL» которые помогут Вам:

  1. Не экономьте на разработке внутренней локальной документации общества. Да, «заморачиваться» над очередным регламентом приема и увольнения сотрудника сложно, а передавать сторонним юристам затратно. Поверьте, хорошо подготовленная внутренняя документация сэкономит не мало сил и средств. Наши корпоративные адвокаты вам в помощь!
  1. Если в компании есть ключевые бизнес-процессы, не смущайтесь контроль таких действий отнести к компетенции общего собрания участников общества. Укажите такие компетенции в уставе компании.
  1. Никогда не забывайте о внешнем правовом аудите. Юрист-«инхаус» может сознательно не видеть проблемы, либо не обращать на нее внимание из-за загруженности типовыми хозяйственными вопросами. Даже если вы интегрированы в процесс управления обществом «на всю катушку», сторонний аудитор всегда укажет на проблемы, которые вы не увидели «замыленным» глазом.
  1. Не пренебрегайте ревизиями. Создайте ревизионную комиссию по принципу коллегиального совета директоров с привлечением независимых ревизоров. Установите обязательное условие о полугодовой ревизии или даже ежеквартальной ревизии.
  1. Делайте! У вас все получится! )

© VVCL

Источник: https://www.vvcl.ru/2017/03/horoshij-plohoj-zloj-ili-kogda-topy-uvodyat-delo/

Как повлиять на начальство в своих интересах

Способы воздействия на недобросовестных подрядчиков (Белоцерковский Е.Я.)

Ирина Кожевникова

Письмо в редакцию газеты «Элитный персонал»

«Я знаю, что никогда не могла бы быть начальником. Для этого нужно уметь подчинять людей своей воле. Поэтому и остаюсь в нашей компании ведущим специалистом. Но меня удивляет одно.

Оказывается, не только руководители могут влиять на подчиненных, но и некоторые рядовые сотрудники с большим успехом воздействуют на своих шефов и коллег! Так они добиваются для себя льгот, свободного графика работы, удобных рабочих мест, бесплатного обучения, повышения зарплат… Этот список можно продолжать до бесконечности.

Я часто думаю, как им это удается? Может быть, шантаж? Или подхалимство? Неужели нужно быть интриганом, чтобы защищать свои интересы? Когда что-то нужно мне, я содрогаюсь при мысли о том, что нужно быть просителем. Неужели есть достойный способ влияния на другого человека в своих интересах?

Элла Р.»

Письмо читателя комментирует психолог-консультант Дмитрий Разумный.

Что придает сотруднику уверенности в себе? Понимание того, ЧТО он дает своей организации. Если вы осознаете свой вес в компании, вас по праву можно назвать влиятельным сотрудником. И, видимо, тогда вы можете воздействовать на ваших коллег и начальство? Но это не значит «давить массой». И необязательно опускаться до плетения интриг и манипуляции.

Влияние – это эффективное орудие для достижения мирных карьерных целей. Что же необходимо для того, чтобы стать влиятельным?

Понять самого себя

Можете ли вы, для начала, повлиять на самого себя? Определите, какие свои профессиональные навыки вы считали главными два года назад. Затем назовите ваши главные козыри сегодня… Многое ли изменилось за эти два года? И произошло ли это благодаря вашему упорству?

Настойчивость – одна из характеристик влиятельного поведения. Если на протяжении всей вашей карьеры вы настойчиво воздействуете на развитие собственного потенциала, вам будет проще убедить в чем-либо другого человека. Если же вы склонны бросать любую затею на полпути или отступать перед трудностями, вам будет нелегко освоить и применять навыки влияния.

Создать для себя шанс

Ситуация в каждой отдельной компании и в бизнесе в целом постоянно меняется. Наиболее успешные профессионалы умудряются влиять не только на собственный опыт, но и на свои карьерные возможности! Недостаточно просто хорошо выполнять работу.

Только ваши преднамеренные действия и управление ситуацией создадут для вас тот самый уникальный шанс! Налаживайте связи внутри компании и индустрии, в которой вы работаете.

Контрольный вопрос: можете ли вы предположить, что будет с вашей отраслью через два с половиной года, и обосновать свое мнение?

Шаг за шагом

Ваш собственный карьерный план должен быть изложен твердой рукой на бумаге и укладываться в определенные временные рамки. Тогда вы с удивлением обнаружите, что план начинает жить самостоятельной жизнью и… влияет на вас и ваше продвижение.

Влияние: сейчас и здесь

Влиятельный человек представляется нам мрачной персоной, дергающей марионеток за ниточки, или могущественным «серым кардиналом». На самом деле, каждый из нас ежедневно оказывается в ситуациях, когда навыки влияния просто необходимы для срочного решения проблем и достижения наших целей.

Мы можем рассмотреть использование этих навыков на примере распространенной ситуации – сотруднику необходимо обучение, и он пытается убедить в этом своего руководителя.

Ситуация: Жанна, архитектор проекта, чувствует, что исчерпала свой потенциал профессионального роста и ей необходимы новые знания и опыт. Она поставила перед собой цель – убедить своего босса разрешить ей посещение трехдневной профессиональной конференции за счет компании.

Шаг №1. УТВЕРЖДЕНИЕ

Излагайте свои цели прямо и четко.

Начальник Жанны любит говорить напрямую, поэтому она подходит к нему с четким планом действий. Она объясняет в форме утверждения КОГДА, ГДЕ И КАКИМ ОБРАЗОМ ее цель будет достигнута.

«Родион Петрович, Вы знаете, что я очень хочу посетить международную конференцию по новым технологиям в следующем месяце. В этом году нам повезло: это мероприятие пройдет в нашем городе. Участие в конференции будет очень полезным для тех проектов, которые я веду. Если вы подпишите мою заявку, то бухгалтерия сможет выплатить регистрационный взнос».

Шаг №2. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Многие люди испытывают беспокойство, когда сталкиваются с новыми идеями. Это необходимо учитывать, если вы хотите, чтобы ваш «план влияния» увенчался успехом. Вы должны предусмотрительно предложить решение, которое устранит тревогу собеседника и какую-либо неопределенность.

Родион Петрович беспокоится, что, если Жанна пропустит три дня из-за конференции, это скажется на результатах работы. Поэтому он спрашивает, как в отсутствии Жанны будет трудиться ее команда и где гарантии того, что вся компания выиграет, а не понесет ущерб от ее обучения. Жанна ожидала подобного вопроса руководителя и немедленно представила свои предложения.

«Прежде всего, я позабочусь о том, чтобы мои обязанности были делегированы другим членам команды в мое отсутствие. Далее, как только я вернусь, я проведу встречу с коллегами и расскажу им о том, чему научилась и как это можно применить в наших текущих и будущих проектах».

Шаг №3. КАРТИНА БУДУЩЕГО

Нарисуйте яркую картину позитивных изменений, которые произойдут, если человек, на которого вы хотите оказать влияние, согласится с вами.

Жанна заметила, что на Родиона Петровича произвела впечатление ее предусмотрительность, но он все еще колеблется в принятии решения. Она знает, что получит его одобрение, если наглядно опишет хотя бы одно положительное последствие его вердикта.

«Для меня очень важно, чтобы Вы поддержали мою идею об обучении. В этом случае, я бы почувствовала, что Вы меня цените как перспективного сотрудника, что я – важна для компании. Это лучшая мотивация для меня в достижении новых результатов».

Согласился ли Родион Петрович оплатить участие Жанны в конференции? Разумеется, ДА. Ведь радужная картина будущего, подкрепленная уверенностью в настоящем, – мечта любого человека. Каждый начальник мечтает о сотруднике, который видит несколько дальше собственного носа и не боится расти и развиваться при любой возможности.

Мужчине – указание, женщине – внимание

Иногда кажется: нет ничего сложнее, чем повлиять на коллегу противоположного пола!

Не удивительно, что мужчины и женщины поддаются на совершенно разные приемы убеждения. Многочисленные исследования, интервью и опросы показывают, что сильному полу гораздо легче добиться чего-либо от женщины, проявляя к ней внимание, чем с помощью прямых указаний.

На практике это выглядит так. Владимир хочет, чтобы его коллега Вера на время отложила свою работу на компьютере и подошла к нему для обсуждения предстоящей презентации.

Если он прямо скажет ей: «Перестань стучать по клавишам и садись сюда, поговорим», – увы, он вряд ли добьется желаемого результата немедленно.

Что же требуется от Владимира? Внимательно прислушаться и приглядеться к тому, чем занимается Вера, и дружелюбно произнести: «Ты сегодня очень погружена в свою работу!» Вера, скорее всего, тут же втянется в диалог с «понимающим» коллегой.

И совсем наоборот, если вы хотите получить помощь от коллеги-мужчины, лучше прямо и коротко сказать, чего вы от него хотите. Например, очень эффективна такая формулировка: «Мне нужно десять минут твоего времени, чтобы решить проблему».

Если же вы начнете вдаваться в подробности, ваши шансы добиться результата невелики. Совершенно неприемлема фраза: «Когда у тебя будет свободное время, я бы очень хотела обсудить с тобой одну текущую проблему.

Я не уверена, что смогу найти решение… Я знаю, что справиться с этой ситуацией – моя обязанность, но я не знаю, какой вариант лучше… Может быть, ты сможешь мне подсказать?» Какой монолог! Будьте уверены, уже на втором предложении коллега перестал следить за вашей логикой, а к концу тирады окончательно растерялся! Еще немного, и он будет бояться вас, как огня!

Психология «наоборот»

Парадокс – это косвенная техника влияния, но только для смелых, отчаянных и продвинутых. Этот способ прекрасно работает с людьми, которые постоянно сопротивляются или настроены оппозиционно, словом для тех, кто всегда говорит «белое», если вы скажите «черное».

Например, вы хотите убедить кого-то купить новый Фольксваген «Жук», но точно знаете, что этот человек никогда не поступит, как вы просите, даже если сам этого захочет. Вы можете сказать: «Я надеюсь, что ты не купишь один из этих новеньких жучков. Они не достаточно безопасны».

Как поступит «оппозиционер»? Теперь вы понимаете, что имеется в виду под психологией «наоборот».

Главное в этой технике – никогда нельзя злорадствовать и раскрывать свой метод, если вы все же добились цели. Иначе вы потеряете возможность пользоваться техникой в дальнейшем. Хотя, может быть, это и к лучшему.

Пять способов «уломать» шефа

1. Предлагайте вашему менеджеру в первую очередь те идеи, которые он может утвердить сам и немедленно. Если ему понадобится одобрение вышестоящего руководства, дело может попасть в долгий ящик.

2. Найдите подходящий пункт в корпоративном кодексе компании, который поддерживает ваше предложение. Это особенно полезно, если ваш босс – бюрократ.

3. Покажите на примерах, что ваша идея поможет компании достичь цели быстрее, легче и дешевле.

4. Намекните, что реализация новой идеи поможет вашему шефу выглядеть «крутым парнем» в глазах всей компании.

5. Предварительно обсудите вашу идею с кем-то из влиятельных коллег. Если босс скажет: «Другим твой план не придется по вкусу!», парируйте, что вы заручились поддержкой тех, кого перемены коснутся непосредственно.

Влияние с помощью слова «нет»

Вы можете оказывать влияние не только своими действиями, но отсутствием таковых. Если вам нужно ответить на предложение отказом:

– Пусть «нет» будет первым словом, которое слетит с вашего языка. Не начинайте с извинения или фразы «Мне бы очень хотелось, но……….»

– Сказав «нет», объясните это одной единственной причиной, причем очень простой. Например, «Я действительно не хочу работать сегодня допоздна» или «У меня уже есть планы на сегодняшний вечер»

– Смягчите ваше «нет» – если хотите – одним позитивным предложением. Скажем, «Я могу сделать это завтра вечером» или «Лучше в другое время», или даже «Извините, я не могу вам помочь»

Источник: https://psycho.ru/library/722

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.