+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами (Репин В.)

Содержание

Читать книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» онлайн — Владимир Владимирович Репин — Страница 1 — MyBook

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами (Репин В.)

Управление бизнес-процессами – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов.

Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения.

Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности. Эта книга – о концепции внедрения и возможностях современных методик и инструментов. Моя цель – передать системную картину, необходимые методики и практический опыт внедрения.

Надеюсь, что осмысление опыта десятков консалтинговых проектов, проведения обучения сотрудников компаний позволит это сделать.

Глава 1 посвящена общей концепции внедрения процессного подхода, разъяснению основных терминов и определений. В ней приводится обоснование эффективности внедрения процессного подхода, рассматриваются типовой план проекта внедрения и необходимые для этого методики и инструменты.

В главе 2 обсуждается один из важнейших методов – определение, анализ и реорганизация сквозных (межфункциональных) процессов. Рассматриваются подходы к организации управления сквозными процессами в масштабах компании.

Глава 3 раскрывает подход к построению системы бизнес-процессов. В ней читатель узна́ет о наиболее популярных методах, найдет практические рекомендации по построению системы процессов компании и примеры.

Глава 4 посвящена вопросам описания процессов на операционном уровне. Обсуждаются часто используемые методики моделирования, вопросы создания электронного репозитория[1] компании. Приводятся примеры схем бизнес-процессов в формате Work Flow.

В главе 5 подробно описаны построение в организации системы стандартизации бизнес-процессов, плюсы и минусы регламентации. Рассмотрены процедуры управления жизненным циклом нормативно-методических документов и автоматическая генерация регламентов при помощи современных систем бизнес-моделирования.

Глава 6 посвящена определению процессов управления и разработке показателей для управления процессами. Приводятся примеры показателей. Обсуждаются вопросы мониторинга процессов и выполнения корректирующих действий, совершенствования процессов на основе цикла PDCA.

Надеюсь, что книга принесет пользу как собственникам и руководителям компаний, так и специалистам подразделений организационного развития, бизнес-аналитикам, специалистам по менеджменту качества.

1.1. Зрелость компании в области процессного управления

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:

• бизнес-процесс (процесс);

• архитектура процессов;

• владелец процесса;

• описание процесса;

• регламентация процесса;

• стабильность процесса;

• улучшение процесса;

• автоматизация процесса и т. д.

Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу» и отметил, что у него «каждый сотрудник знает, что такое процесс». Консультант предложил проверить.

Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника: «А скажи-ка нам, что такое процесс?» Тот подскочил и четко выпалил: «То, что имеет вход и выход!»

Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили: «Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…»

Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны система терминов и концепция внедрения.

Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами.

Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации). Вопрос, скорее, в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления.

В главе 1 приводятся необходимые термины и определения, а затем обсуждается концепция внедрения процессного управления. Руководители организаций могут использовать материалы этой главы для уточнения собственного ви́дения целей и задач внедрения процессного подхода, концепции внедрения, для разработки основных методических документов в области процессного управления[2].

Глава написана для тех, кто готов положить в основу своей деятельности систему управления, основанную на процессном подходе.

Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных моделей[3].

Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity Levels) была создана в Институте программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги – Меллона в 1990-е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри.

Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования (CMM), последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов в различных организациях (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI

Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.

Уровень 1. Процессы не определены

Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы

Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов

В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Уровень 4. Процессы находятся под управлением

Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Пример. Компания, в которой давно внедрена система бизнес-моделирования, создан и используется репозиторий бизнес-процессов, контролируется исполнение регламентов по процессам, внедрена система управления эффективностью BPM[4] для оперативного мониторинга и управления процессами, относится к уровню 4.

В такой компании (а это, скорее всего, крупный, устойчивый бизнес) есть необходимое количество штатных специалистов, профессионально владеющих методами моделирования бизнес-процессов, разработкой и анализом KPI[5] и т. п.

Эти специалисты могут осваивать и внедрять сложные методики и инструменты в области управления бизнес-процессами.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются

В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

На каком уровне зрелости находятся российские компании?

Считаю, что большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть – к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне.

На мой взгляд, для определения зрелой с процессной точки зрения организации можно использовать следующие критерии:

• наличие и поддержание в актуальном состоянии архитектуры (системы) бизнес-процессов компании (система BPA[6]);

• действующая система стандартизации (регламентации) деятельности (в первую очередь процессов); использование системы класса ECM[7] для поддержки жизненного цикла нормативно-методических документов (регламентов, положений, инструкций);

• наличие и активное использование для мониторинга, анализа, улучшения и стимулирования системы показателей (метрик) по бизнес-процессам; используется система BI[8]/BPM;

• наличие компетентных специалистов в области моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов в каждом функциональном подразделении;

• наличие центра компетенции (департамента /отдела) по организационному развитию с представителями в каждом департаменте (функциональное подчинение);

• автоматизация наиболее важных сквозных процессов в BPMS[9].

Рис. 1.2.1. Структурная схема процесса

Источник: https://MyBook.ru/author/vladimir-repin/biznes-processy-modelirovanie-vnedrenie-upravlenie/read/

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами #bpm #СЭД #ECMJ

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами (Репин В.)

В.В. Репин, к.т.н., Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп», доцент кафедры Бизнес-информатики и систем управления производством Национального Исследовательского Технологического Университета.

Стандартизация – необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития компании уже достигшей определенного уровня. Культура работы с бизнес-процессами – это основа для создания актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов организации.

Деятельность или бизнес-процесс?

Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела. Если спросить руководителя, незнакомого с определенными методиками, какие бизнес-процессы выполняются в его подразделении, то вряд ли можно будет услышать в ответ что-то четкое и конкретное.

Означает ли это, что процессов нет? Что процессы – это от лукавых внешних консультантов? Да нет, процессы есть. Вот только границы их не определены и ответственные за результат выполнения не назначены… Вызывает ли это проблемы? Безусловно.

Для получения результата руководителям и специалистам различных взаимодействующих между собой отделов приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем нужно.

Их деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов и т.д.

Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка… Конечно, по итогам такой деятельности всегда получается результат. Участникам выплачивается зарплата, премии. Но кто подсчитает потери, связанные с выполнением множества ненужных действий и расходом ресурсов, которые возникают из-за отклонения процесса от одного, оптимального сценария?

Итак, деятельность отличается от бизнес-процесса тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте, и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону. Процесс же должен выполняться стандартным образом, с минимальным количеством отклонений и запланированным расходом ресурсов.

Когда выполнять бизнес-процесс выгоднее, чем «осуществлять деятельность»?

Если компания достаточно крупная и существует на рынке уже много лет, то для нее стандартизация бизнес-процессов – это действительно полезный и работающий на практике инструмент. Внешние условия достаточно стабильны. Рынки поделены. Продукты (услуги) изменяются не так уж быстро… Самое время заняться внутренней оптимизацией – стандартизацией бизнес-процессов.

Пример. Компания оказывает логистические услуги. Сегмент клиентов известен. Пакет возможных услуг четко определен. Отдел продаж получает заявки от клиентов и готовит технико-коммерческие предложения (ТКП). При этом менеджер по продажам в одиночку не может подготовить ТКП целиком, так как нужен расчет из инженерного отдела и т.д. При передаче заданий из отдела продаж в другие подразделения возникают задержки, потеря информации. Качество расчетов оставляет желать лучшего и проч. Деятельность есть, но бизнес-процесс на отлажен.Проводят анализ сквозного процесса разработки ТКП. Выполняют реорганизацию. Формируют стандарт выполнения процесса и добиваются его четкого исполнения. Частично автоматизируют процесс. Тем самым устраняют ключевые проблемы, связанные со взаимодействием разных отделов при подготовке ТКП. Результат – сроки подготовки ТКП сокращаются, качество растет. Конечный результат – больше удовлетворенных клиентов. Больше прибыль.

Стандарты по бизнес-процессам – основа для развития

Как можно улучшать деятельность, которая каждый раз выполняется по-разному? Никак. Стандартизация бизнес-процессов – это безусловно необходимая база, ключевое условие для начала активного внутреннего развития.

Изменения, выполняемые в процессах, в первую очередь, направлены на повышение эффективности.

Интересует не просто «вал», повышение объемных или стоимостных показателей, а именно интенсивное развитие, более эффективное использование существующих ресурсов.

Кто является пользователем стандартов по бизнес-процессам? К ним можно отнести следующих субъектов:

1. управляющая компания использует стандарты для обоснования эффективной реорганизации/развития структуры организации и ее бизнес-единиц;

2. топ-менеджеры используют стандарты для определения зон ответственности руководителей, делегирования полномочий, определения КПЭ;

3. руководители используют стандарты для контроля выполняемой работы, анализа, обоснования и выполнения мероприятий по оптимизации (проектов реинжиниринга);

4. специалисты используют стандарты для самоконтроля при выполнении работы, обучения новых сотрудников;

5. новые сотрудники используют стандарты в процессе стажировки для получения знаний и навыков выполнения работы;

6. специалисты по кадрам используют стандарты для более адекватного понимания требований при подбора персонала;

7. внутренние аудиторы используются стандарты для более эффективного проведения аудита (скорость, глубина, практическая польза от рекомендаций);

8. внешние потребители используют стандарты для получения информации о соответствии своих требований реальным возможностям организации по оказанию услуг/поставке продуктов (внешний производственный аудит);

9. внешние контрагенты используют стандарты для эффективной интеграции своих бизнес-процессов с бизнес-процессами организации.

Пример. Добывающая компания. Нормативные документы устарели. Прозрачности нет. Постоянные проблемы с оперативным управлением…Осуществляется внедрение процессного подхода. Через некоторое время структура управления становится «прозрачной». На все ключевые бизнес-процессы есть стандарты, и они выполняются. Разработаны и применятся КПЭ. Снижаются издержки…Результат – через некоторое время компания становится интересной для внешних партнеров. Вливаются существенные инвестиции. В результате заметно растет дебет. Одновременно растут зарплаты и премии сотрудников…

Компания, находящаяся на определенном уровне развития, просто обязана применять стандартизацию бизнес-процессов.

Что мешает стандартизации бизнес-процессов?

В первую очередь, корпоративная культура. У менеджеров отсутствуют знания и навыки процессного взгляда на выполняемую деятельность, культура работы с бизнес-процессами. Во-вторых, нет мотивации использовать такие инструменты. Если внешняя среда организации не вынуждает, а топ-менеджмент не заинтересован, то проще и спокойнее выполнять работу по старинке…

В результате отсутствия процессного взгляда на деятельность в организации появляется гора внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют «деятельность», а не процессы.

Это бесчисленные регламенты, стандарты, положения, порядки, инструкции, методики, политики, которые содержат отрывочный, «кусочный», рыхлый и противоречивый взгляд на выполняемую деятельность. Почему так получается? Все просто.

Руководители в течение длительного времени создают документы, которые основаны НЕ на глубоком понимании выполняемых бизнес-процессов, а на субъективных представлениях о них, «хотелках», мнениях и т.п.

В результате в крупной организации представлен, как правило, «зоопарк» нормативных документов, которые в большей или меньшей степени не соответствуют реальности. Это значит, что они в недостаточной степени используются на практике. Культуры работы по стандартам нет. Получается замкнутый круг…

Единственный выход из сложившейся ситуации –это принятие топ-менеджментом стратегии создания системы стандартизации на основе глубокого понимания выполняемых бизнес-процессов руководителями всех уровней. Идея очень проста – вся регламентная база компании должна формироваться на основе процессного взгляда на выполняемую деятельность.

Но получить такую систему мгновенно нельзя. Требуется время и усилия. Например, сегодня только 5% менеджеров «видят» свои процессы, используют инструменты процессного управления. Регламентная база только на 10-15% содержательно опирается на знания бизнес-процессов. Через 6 месяцев соотношение становится 25% и 25% соответственно. Через год 75% и 50%.

Через два года 100% и 75-80% и т.д.

Автоматизация стандартизации бизнес-процессов

Для работы с бизнес-процессам современная компания может выбрать ряд методик и инструментов (программных продуктов). В первую очередь, стоит подумать об использовании инструментальной среды описания и регламентации бизнес-процессов. Такой инструмент позволяет создать базу знаний о бизнес-процессах компании. Очень важно то, что среда моделирования:

• хранит информацию о бизнес-процессах в стандартном виде;

• позволяет автоматически формировать (выгружать в MS Word) стандартные и на 100% готовые к согласованию и утверждению регламентирующие документы (т.е. помогает решать стратегическую задачу формирования всей регламентной базы компании на основе глубокого понимания бизнес-процессов);

• обеспечивает доступ всех заинтересованных сотрудников к информации о процессах через web-интерфейс (например, каждый специалист может быстро посмотреть ВСЕ операции, которые он должен выполнять в различных процессах, требования к ним, формы используемых документов, показатели, контрольные процедуры и т.п.).

Пример. Крупная компания, которую мы консультировали, внедрила среду моделирования процессов Business Studio 4.0. Примерно за год работы сотрудники отдела организационного развития разработали около 300 регламентов по бизнес-процессам, причем, сквозным. Деятельность стала полностью «прозрачной» для собственников и топ-менеджеров.Следующий шаг, к которому сейчас приступили в этой компании, – это создание инструмента, обеспечивающего удобный и быстрый доступ к накопленным знаниям для всех руководителей и специалистов. В ближайшее время будет разработан и запущен в работу web-портал, которые обеспечит такую возможность.

Резюме

Для компании, достигшей определенного уровня развития бизнеса, стандартизация процессов – это основа для повышения эффективности всей системы.

Долгосрочная стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами обеспечит формирование актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов, каждый из которых разработан на основе глубоких знаний процессов сотрудниками компании.

Источник: Finexpert.ru

Источник: https://ecm-journal.ru/card.aspx?ContentID=6113841

Стандартизация процессов – оптимизация процессов!

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами (Репин В.)

Стандарт — это эталон, образец  выполнения операции, которая служит для производства товара, услуги или имеет иную конечную деятельность.

Стандартизация бизнес процессов компании

Объектами стандартизации могут быть разные продукты, услуги, товары, процессы, документы с которыми сталкивается ваша компания каждый день.

Стандартизация процессов является базовым инструментом для четкой и отлаженной работы вашего предприятия, отдела или офиса.

Стандартизация является отправной точкой, начальным условием для реализации мероприятий по совершенствованию деятельности, предполагающих регулярное изменение стандартов в целях повышения эффективности работы и качества продуктов и услуг.

Структура процессов системы стандартизации бизнес-процессов

Что даст применение стандартов в вашей компании?

  1. Повышение надежности (воспроизводимости результата) за счет единообразия осуществления действий / операций.

  2. Упрощение процесса адаптации сотрудников на новом рабочем месте.
  3. Формирование основы для дальнейших улучшений.
  4. Снижение операционных рисков.

    К чему приводит отсутствие регламента (стандарта) на бизнес-процесс

Что может быть объектом стандартизации ?

К объектам стандартизации обычно относят:

1. Рабочее время.

2. Рабочие мероприятия:

  • совещания;
  • график мероприятий на ближайшие 6 месяцев;
  • документы;
  • процессы.

Стандартизацияделает работу руководителя «прозрачной» (т.е. понятно, кто за что отвечает) и «управляемой» (дает гарантии выполнения стратегических целей и задач).

Стандарты— это наилучший способ обеспечить качество и самый рентабельный способ выполнения работы.

Стандарты руководителя необходимы для:

  • повышения эффективности и результативности;
  • стратегического планирования кадровых ресурсов;
  • повышения доверия и профессионализма в управленческой команде.

Пример эффективного использования стандартизации

Время на составление отчета

Предположим у Вас в подчинении находятся два сотрудника, которым необходимо выполнить один и тот же отчет, но с разными реквизитами.

  1. При составлении отчета первым сотрудником было затрачено 15 минут и в отчете отсутствовали ошибки.
  2. При составлении отчета вторым сотрудником было допущено 2 ошибки, а время на создание отчета было затрачено 47 минут.

Таким образом, возникает вопрос: Почему второй сотрудник затрачивает на 75% больше времени? 

Ответ прост — нет единого подхода к составлению отчетности. Использование СОПов (Стандартных операционных процедур) значительно улучшит время и вариативность процесса, а кроме этого позволит сократить количество ошибок, которые вызывают брак, на который затрачивается дополнительное время.

 Каким образом стандартизировать процессы компании?

СОП шаг за шагом описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса.

Весь персонал, выполняющий задачу или процесс, обучается по СОПу и соответствующим образом выполняет процесс .

Чего ожидать от внедрения СОПов?

  1. Использование при обучении новых сотрудников, чтобы они могли сразу работать наиболее эффективным способом.

    СОПы (памятки) — являются отличным решением для обучения новых сотрудников компании

  2. Коллективная работа наиболее эффективным способом и без потерь.
  3. Улучшение отчетности за счет стандартизации методов работы.
  4. Люди будут стараться улучшить применяемый метод и могут найти дальнейшие улучшения.

Требования к оформлению стандартов

  1. Стандарт должен быть лаконичный.
  2. Стандарт должен быть доступен всем и написан понятным языком.
  3. Подкрепляйте стандарт визуальным указанием на инструмент или рабочее место.

 Какие процессы компании необходимо стандартизировать в первую очередь?

Для операций/процессов, которые:

  • очень редко происходят;
  • знают как выполнять только  один/два сотрудника;
  • очень часто происходят.

Памятки могут быть:

  • для внутренних клиентов (для получения справок, для оформления командировочных, для получения необходимой информации и др.);
  • для сотрудников подразделения (как выполнять конкретную операцию)

Подход к написанию и совершенствованию стандартов

Разработку стандартов необходимо доверять ответственным сотрудникам, которые непосредственно занимаются данными процессами.

Только тогда можно будет добиться эффективного внедрения инструментов бережливого производства на ваше предприятие/компанию.

Если сотрудник причастен к формированию стандарта он пропускает его через себя и у него возникает чувство собственности применяемое к данному стандарту, а отсюда он будет и совершенствовать данный СОП и бороться за его обновление.

—  стандартизация и оптимизация бизнес процессов

Источник: https://bank-explorer.ru/optimizaciya-processov/standartizaciya-processov.html

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами (Репин В.)

Стандартизация — необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития. Стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами — это основа для создания актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов организации.

…деятельность отличается от бизнес-процесса тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону…

Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела, Если спросить руководителя, не знакомого с определенными методиками, какие бизнес-процессы выполняются в его подразделении, то вряд ли можно будет услышать в ответ что-то четкое и конкретное.

Означает ли это, что процессов нет? Что процессы — это от лукавых внешних консультантов? Да нет, процессы есть. Вот только границы их не определены и ответственные за результат выполнения не назначены.

Вызывает ли это проблемы? Безусловно, Для получения результата руководителям и специалистам различных взаимодействующих между собой отделов приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем нужно.

Их деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов и т. д.

, Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка. Конечно, по итогам такой деятельности всегда получается результат. Участникам выплачивается зарплата, премии. Но кто подсчитает потери, связанные с выполнением множества ненужных действий и расходом ресурсов, которые возникают из-за отклонения процесса от одного, оптимального сценария?

Итак, деятельность отличается от бизнес-процесса тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону. Процесс же должен выполняться стандартным образом, с минимальным количеством отклонений и запланированным расходом ресурсов.

Когда выполнять бизнес-процесс выгоднее, чем «осуществлять деятельность»

Если компания достаточно крупная и существует на рынке уже много лет, то для нее стандартизация бизнес-процессов — это действительно полезный и работающий на практике инструмент, поддерживающий реализацию бизнес-стратегии компании на системной основе. Внешние условия достаточно стабильны. Рынки поделены. Продукты (услуги) изменяются не так уж быстро… Самое время заняться внутренней оптимизацией — стандартизацией бизнес-процессов.

Пример. Компания оказывает логистические услуги. Сегмент клиентов известен. Пакет возможных услуг четко определен. Отдел продаж получает заявки от клиентов и готовит технико-коммерческие предложения (ТКП).

При этом менеджер по продажам в одиночку не может подготовить ТКП целиком, так как нужен расчет из инженерного отдела и т. д. При передаче заданий из отдела продаж в другие подразделения возникают задержки, потеря информации. Качество расчетов оставляет желать лучшего, и прочее.

Деятельность есть, но бизнес-процесс не отлажен. Проводят анализ сквозного процесса разработки ТКП. Выполняют реорганизацию. Формируют стандарт выполнения процесса и добиваются его четкого исполнения. Частично автоматизируют процесс.

Тем самым устраняются ключевые проблемы, связанные со взаимодействием разных отделов при подготовке ТКП. Результат — сроки подготовки ТКП сокращаются, качество растет. Конечный результат — больше удовлетворенных клиентов. Больше прибыль.

Стандарты по бизнес-процессам — основа для развития

Как можно улучшать деятельность, которая каждый раз выполняется по-разному? Никак. Стандартизация бизнес-процессов — это, безусловно, необходимая база, ключевое условие для начала активного внутреннего развития.

Изменения, выполняемые в процессах, в первую очередь направлены на повышение эффективности.

Интересует не просто «вал», повышение объемных или стоимостных показателей, а именно интенсивное развитие, более эффективное использование существующих ресурсов.

Кто является пользователем стандартов по бизнес-процессам? К ним можно отнести следующих субъектов:

  1. Управляющая компания использует стандарты для обоснования эффективной реорганизации/развития структуры организации и ее бизнес-единиц;
  2. Топ-менеджеры используют стандарты для определения зон ответственности руководителей, делегирования полномочий, определения КПЭ;
  3. Руководители используют стандарты для контроля выполняемой работы, анализа, обоснования и выполнения мероприятий по оптимизации (проектов реинжиниринга);
  4. Специалисты используют стандарты для самоконтроля при выполнении работы, для обучения новых сотрудников;
  5. Новые сотрудники используют стандарты в процессе стажировки для получения знаний и навыков выпол-нения работы;
  6. Специалисты по кадрам используют стандарты для более адекватного понимания требований при подборе персонала;
  7. Внутренние аудиторы используются стандарты для более эффективного проведения аудита (скорость, глубина, практическая польза от рекомендаций);
  8. Внешние потребители используют стандарты для получения информации о соответствии своих требований реальным возможностям организации по оказанию услуг/поставке продуктов (внешний производственный аудит);
  9. Внешние контрагенты используют стандарты для эффективной интеграции своих бизнес-процессов с бизнес-процессами организации.

Пример. Добывающая компания. Нормативные документы устарели. Прозрачности нет. Постоянные проблемы с оперативным управлением.

Осуществляется внедрение процессного подхода. Через некоторое время структура управления становится «прозрачной». На все ключевые бизнес-процессы есть стандарты, и они выполняются. Разработаны и применяются КПЭ. Снижаются издержки.

Результат — через некоторое время компания становится интересной для внешних партнеров. Вливаются существенные инвестиции. В результате заметно расчет дебет. Одновременно растут зарплаты и премии сотрудников.

Компания, находящаяся на определенном уровне развития, просто обязана применять стандартизацию бизнес-процессов.

Что мешает стандартизации бизнес-процессов

В первую очередь, корпоративная культура. У менеджеров отсутствуют знания и навыки процессного взгляда на выполняемую деятельность, культура работы с бизнес-процессами. Во-вторых, нет мотивации использовать такие инструменты. Если внешняя среда организации не вынуждает, а топ-менеджмент не заинтересован, то проще и спокойнее выполнять работу по старинке.

В результате отсутствия процессного взгляда на деятельность в организации появляется гора внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют «деятельность», а не процессы.

Это бесчисленные регламенты, стандарты, положения, порядки, инструкции, методики, политики, которые содержат отрывочный, «кусочный», рыхлый и противоречивый взгляд на выполняемую деятельность. Почему так получается? Все просто.

Руководители в течение длительного времени создают документы, которые основаны НЕ на глубоком понимании выполняемых бизнес-процессов, а на субъективных представлениях о них, «хотелках», мнениях и т. п.

В результате в крупной организации представлен, как правило, «зоопарк» нормативных документов, которые в большей или меньшей степени не соответствуют реальности, а текже слабо кореллируют с общей бизнес-стратегией компании. Это значит, что они в недостаточной степени используются на практике. Культуры работы по стандартам нет. Получается замкнутый круг…

Единственный выход из сложившейся ситуации — это принятие топ-менеджментом стратегии создания системы стандартизации на основе глубокого понимания выполняемых бизнес-процессов руководителями всех уровней. Идея очень проста — вся регламентная база компании должна формироваться на основе процессного взгляда на выполняемую деятельность.

Но получить такую систему мгновенно нельзя. Требуется время и усилия. Например, сегодня только 5% менеджеров «видят» свои процессы, используют инструменты процессного управления. Регламентная база только на 10–15% содержательно опирается на знание бизнес-процессов. Через 6 месяцев соотношение становится 25% и 25% соот-ветственно. Через год — 75% и 50%.

Через два года — 100% и 75–80% и т. д.

Рекомендуемые материалы по тематике

Источник: http://www.BusinessStudio.ru/articles/article/standartizatsiya_deyatelnosti_kompanii_strategiya_/

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.